他创造了１０年内由百亿到『兆』（新台币）的飞速成长传奇。他的传奇，不是侥幸，不是昙花一现，更不是神笔马良，而是必然，是深厚的积累，是数十年不露声色，积蓄力量之后的大干一场。
用他自己的话说，这叫『阿里山上的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道。
我的成功三部曲：策略、决心加方法
——记台湾鸿海集团董事长郭台铭
毕亚军/文
从30万元台币的小小黑白电视机旋钮工厂到“台湾最大民营制造企业”，从“台湾最大民营制造企业”到“台湾最大民营企业”，再到“台湾营收最大企业”，郭台铭先生在全球性的景气低迷中征战四方、大者恒大，让企业称谓越来越短的同时，也让外界对他个人的称谓越来越简单——转眼间，就从“台湾科技首富”简单到“台湾首富”。
2005年，他创办领导的鸿海集团，提前3年营收突破兆元（新台币）大关，在台湾第一个完成三大洲并购的基础上，再写年营收破“兆”的历史纪录，耸立起一座更高更强的超级竞争平台。
这个结果连他自己都没有想到。2005年年初他还说：“等营业额超过一兆，我就要走了。”并预计自己要到2008年才能实现目标，“吃了秤铊铁了心，99.9％，2008年一定交棒出去。”
孤雁独自飞
常说自己是山西人的郭台铭，祖籍山西晋城，1950年生于台湾。
郭台铭的父亲是警察，生活拮据，但给了下一代很好的身教：“教我们安贫乐道，不该我们的就不该去拿，我们家从小到大都没有自己的房子，没有公司实习，因航运和贸易关系紧密，他利用机会，
沙发，最好的是藤椅，但我们不觉得自己贫穷。”
这样的经历，让郭台铭贵为台湾首富后，依然每月花不到一万台币，生活十分简朴。最快乐的事是母亲下碗面给自己吃。“我是山西人，吃碗面、水饺、包子，就很舒服了，一点都不觉得不好，这才是真正的自我。”他说。
警察之子的背景，也让他养成疾恶如仇，对弱者更弱，强者更强的个性，对几次“碰车事件”的处理就是例证：有次坐公务车拜访客户，那是他第一次有司机开车，车子被一辆摩托撞扁，他下车拿了1000元给摩托车司机去修车；有一次与中华邮政的车相撞，他看两方都有保险，就算了；还有一次，他的宾士300跟宾士500 撞在一起，立即下车决定好好算账。他说：“这就是我的个性。”
这样的经历和背景，更让他只能靠自己的努力去改变命运。
郭台铭念的是船务科，1971年到台湾复兴航运公司实习，因航运和贸易关系紧密，他利用机会，掌握到许多贸易知识，而且看到贸易背后的机遇。“可是我转念一想，没有工厂哪来的贸易？”由此萌生了如有可能，要自己开工厂的念头。
结束实习和服役之后，机会出现在郭台铭面前。一个朋友告诉他，有个外商想找一家公司承接一批塑料零件的生产。确认消息后，郭台铭用母亲做标会的10万台币和几个朋友一道干了起来，并于第二年（1974）在台北注册了资本为30万台币的鸿海塑料企业有限公司。
工厂初创，连模具组都买不起。为完成定单，他四处到模具厂请人帮忙。最初，每月还有营业额8万，但很快遭遇石油危机的冲击，大环境一片萧条，小鸿海唇亡齿寒，转眼就陷入绝境。1975 年更负债累累，朋友股东们决定洗手上岸。
因为深信电子业在台湾大有可为，郭台铭决定独自支撑局面。他向岳丈借了70万，将公司改名为鸿海精密工业，并由先前的电视机旋钮转向生产电视机用高压阳极帽组件。
此时的郭台铭，就像他自己后来常常比喻的“寒冬中的孤雁”，只能在寒风凛冽中孤独展翅，依靠自己，飞出一个春天来。
孤独的不单是股东的撤退，鸿海没有规模和技术，郭台铭没有背景，也没有让政府心动的愿景，有的只是困难，还有小混混来收保护费。“最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”融资贷款就更是谈不上，以至于多年后，他常常笑言：“20 年前我把公司设在台北土城，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了，我老婆还很方便来看我，报告我公司状况，让公司继续营运。”
有一次，新加坡劳工部长向郭台铭请教，台湾当局用了什么政策让中小企业纷纷走上世界的舞台？他说:“新加坡把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都没有做，却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力！”
靠着蟑螂一样的生存能力，郭台铭无人助，就自助。“像一个地瓜，在田里默默地长大”。坚强的带领鸿海绝地逢生，公司也因此转入赢利，到1977年时，其资本额已增加至200万台币。
此时，台湾经济起飞，地产和地皮价格不断上涨，他的工厂附近就有土地要出售，每坪才3800元，如果借机搞地产，肯定大赚钱。另外，制造业的蓬勃也让原料短缺，如果购买囤积，也会比代工赚得多。面对唾手可得的良机，首次拥有百万资本的郭台铭不得不仔细考虑。一贯雷厉风行的他花两个星期才定下答案，天天问自己：“我到底是以赚钱为目的，还是准备从事长久的工业?”
最终，他决定从事长久的工业。求人要模具的无奈，让郭台铭对自主技术刻骨铭心：要长久，就必须拥有技术。他决定用这笔钱兴建自己的模具厂，告别过去常常因没有模具而喊天天不应，叫地地不灵的窘境，以掌握自主权，争取更大发展空间。
这是一个现在人人都会佩服的决定，但当时，却被认为是傻掉顶的一根筋。不到一年，他看好的土地就涨了10多倍，原料也是水涨船高，但鸿海刚刚建立的模具厂却让人忧心。
一方面是模具开发的压力，因为设备和员工都是新的，他和创业伙伴，现在的鸿海总工程师陈一飞，决定借机打破台湾模具界的“师徒制”传统，将模具的开发公式化，受到老模具师傅反对，甚至集体抗议。一方面因为模具本身没有直接利润，而且刚开始成本较高，工厂产量小，规模效应也发挥不出来。另外，优秀的人才都想到大公司去上班，没人愿意屈就于小小的鸿海，处处都是困难。
家庭生活也受到牵连。当时，郭台铭的儿子刚出生不久，他每天一、二点才睡，五、六点就要出门。“为了睡好，只好跟太太分房睡。儿子整整哭一个月，最后我忍不住问太太：为什么儿子一直哭？太太才跟我说∶‘你已经三个月没有拿钱回家了！’”。郭台铭回忆，当时为了节省钱，他连长途电话都要到父母家去打。有次过年，给员工发完年终奖后，只剩2000块钱，初一给父母1000、初二给太太娘家1000，初三就身无分文，一头扎进工厂中。他说：“有时真不知道这个决定是不是太傻。”只是“每到过年，我都告诉自己，坚持下去，一天不自我累积技术，便一天要受制于人!”
4年后（1980年），他得到了是不是太傻的答案。当炒地、囤原料的人，开始原地踏步或走下坡时。鸿海因为拥有同业竞争者没有的技术实力和平台，接到了第一笔来自美国跨国公司的大订单。
为进一步将模具平台的核心优势转为竞争优势，郭台铭还提出“打造先进制造力”的构想，要求鸿海“搞自主研发，不断地把科技成果转换为生产力，并且在这个方向上全力以赴，长期不变。”同时，还将全部利润投入到生产，以扩大产能。
但问题相伴而来。因为是代工，鸿海的业绩增长只能建立在委托代工企业的业绩增长之上。这样一来，为谁代工就显得十分重要。而此时，委托鸿海代工的电视、收音机制造企业却因台币快速升值纷纷倒闭。为保鸿海的生存，郭台铭首先苦练内功，控制成本，力求每个环节都以最低成本产生最大效应。其时，鸿海与美国公司的生意通过中间商完成，郭台铭希望直接与对方交易，打电话过去，说如果直接做，有“秘密武器”可把成本降到“吓死人”。客户派来代表时，他故弄玄虚似地把人带到一台刚研发成功的圆形机器面前。因为这个机器，可以利用震动来推动顶针，省掉了由人工一根一根插针的成本。
靠着低成本和模具的领先，鸿海在逆市和微利中赢取客户，业绩持续增长，到1982年时，还买下了自己的厂房。
迈向世界级
在电视机、收音机等制造企业的持续低迷下，“吓死人”的鸿海依然犹如笼中困兽，有力使不出，无法突破不温不火的闷局。
“刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己英文签名”的郭台铭，哪里情愿这样闷下去。
他要突围，要找一个大显身手的战场。
他四处打听，搜寻符合鸿海制造能力的其它产品，发现连接器正在兴起后，郭台铭亲自去到日本调查市场。在那里，他看到了连接器将伴随电子、电脑及通讯产业发展而快速成长的光辉未来。
1982年，郭台铭将公司更名为鸿海精密工业股份有限公司，投资新台币1600万元台币，将公司业务转型到连接器上。
转型后的鸿海最初是从PC连接器及周边设备做起，为了转好这个型，郭台铭给员工打气讲道理：我们做连接器还是有优势的，至少拥有50%相同制造技术。并反复强调，鸿海的过去是“制造导向”的时代，以制造能力来决定做什么；现在，要走向“市场导向”的时代，市场要什么就做什么。
在此鼓舞下，第二年，鸿海人就研发出了自己的PC连接器产品，因为时逢PC的产业的快速发展，公司很快蒸蒸日上，展翅飞翔。
拨云见日后的郭台铭，放眼大洋西岸，一出手，就要飞国际大航线。
他定下“要做最大市场占有率”的策略，直接剑指美国市场。他说：“要在那边做出名了，再回台湾来。要是先卖给本土小厂，他们要求比较不严，我们就无法进步。所以要先挑战美国的主战场。”
之后，郭台铭只身去到美国，连续两年只碰钉子，没有收获。没人相信从没听说过的小小鸿海可以和比它大几十倍的公司，像当时全球最大连接器厂AMP去竞争，而且连试验的机会都不给。
困难重重下，他使出狠招，拼杀市场：“AMP卖一块，我就卖六毛钱，我的成本九毛钱，是赔钱在做。可是我要告诉客户，证明我的品质技术可以信赖。这第一个阶段叫进入期。”
进入美国市场的同时，鸿海陆续从美国引进设备进一步完善了生产线。并且在美国成立分公司，推出了第一个自有品牌——FOXCONN （富士康）。公司也因此有了大的突破，跻身《天下》杂志台湾制造业1000大。
期间，郭台铭以创新又朴素的思想提升企业竞争力。他要求鸿海人“不懂就要问。想保住面子的人，最后会连里子也输掉。”他告诉鸿海人，“成功四途径: 抄、研究、创造、发明。”他领导鸿海人在变化中“苦练内功”，妥处“变和不变”的辩证关系：跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实；少林寺和尚武功千变万化，也是多少年挑水上山的结果。他也要求自己坚定目标，埋头向前冲。“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”他说。
有了稳定的大后方，郭台铭开始在主战场发威发力：“当客人接受我以后，竞争对手还是卖一块，我们就卖八毛，开始损益两平。后来对手AMP卖一块，我们也卖一块钱，因为我们的品质，交期，客户可以接受，同时也有非常多技术来维持和保证品质。”
在美国那几年，郭台铭每年夏天带着全家到黄石公园玩。“我女儿最喜欢喂鸽子。”他回忆，有一年突然看见禁止喂鸽子的牌子，就问管理员为什么？管理员说，一场大雪后，鸽子都死了，因为人喂食让它们失去了自己觅食的能力，到冬天无人喂时，全都不能适应。
由此，郭台铭得出结论：“竞争的环境是最重要的。”为此，当1988年营收突破10亿大关后。他及时为鸿海设立了“要做就做世界级”的新目标。以“建立最强的制造基地，打造长久生存能力”的策略，提速鸿海发展和扩张，以在激烈竞争中占据主动。
全球代工王
郭台铭说:“只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”大陆因此成为他实施策略的重要平台。1988年，郭台铭在深圳开设了鸿海在大陆的第一个工厂，1992，1993年前后，他又将深圳工厂增加至4万名员工的规模，同时还在江苏昆山新建一个4万人的工厂。
背靠8万人的低成本，郭台铭开始挑战制造、销售的最高境界。
鸿海把成本分为“策略成本”和“非策略性成本”。“策略成本”包括为争取客户而对无利润产品的生产和公关开销，这很难降低。鸿海的低成本主要体现在通过“降低成本体系化”降低的“非策略性成本”上。他们先把整个流程分成“产品成本”和“管理费用”两大项，然后再根据具体环节细切成若干小项，如将“产品成本”分成材料、加工、测试、包装运输、质量、库存、固定资产等，并在每个小项设立分控制系统，一项一项贯彻下去，精细又狠准。
鸿海各个事业部都以“赤字接单，黑字出货”为制造及销售的目标：既以低于竞争对手的价格“赤字接单”，又通过成本控制让自己获利，即“黑字出货”。当整个鸿海都“赤字进，黑字出”时，郭台铭的最高境界就应运而生，可杀敌意料之中，万里以外。
郭台铭说：“一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。”为了有钱赚，鸿海注重通过科技创新提升核心竞争力。在2001年成为台湾第一大民营制造企业后，郭台铭又及时发出了“从制造的鸿海迈向科技的鸿海” 的进军令。
事实上，制造的鸿海就是研发的鸿海、科技的鸿海。
郭台铭常说：“鸿海的创新是被告出来的。”刚做连接器时，他们面临许多技术的瓶颈，专利的瓶颈，模具的瓶颈……几乎月月都挨告。巨大压力之下，鸿海摸索技术，“土法炼钢”，边做边改，边改边做。
“肯花钱，肯用功，如果摔不死，我就学到了经验。” 在自主研发上成就斐然。2003年，鸿海成为台湾年度知识产权通过最多的公司，2004年，鸿海在全球专利申请超过18000件，居大陆及台湾公司首位。
当时，因为在美国打官司律师费贵，而且官司多，郭台铭就找一些会写英文状子的人在台湾写，拿到美国去“被告”。“就是比美国人勤快又便宜。”现在，鸿海已有400多人的法务专利权团队，源源不断申请专利的同时，也让鸿海从被告走向状告国际大厂。
媒体将鸿海比喻为日不落的研发帝国，因为鸿海在美国的研发中心下班后，其设计就会交给刚上班的中国设计师接力进行，两地相加，达到甚至超过24小时，而且，这种接力还是全球上演。这样日复一日昼夜不停的远程互动研发，也常让鸿海不战而屈人之兵。
科技以人为本。人，是郭台铭最重视的事情。他说，我不懂模具，但我可以用人。多年来，鸿海培养了14000多名模具工人，到2004年，仅研发队伍就达到8000多人，还拥有几十位机械博士效力！
郭台铭为人才，既舍得大把花钱，又赏罚分明。他有一句名言：“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯！”强调不能在公司开始赔钱时，才开始裁员。对人才，郭台铭一是喜欢用“没有退路的人”。看人有没有卖命的决心：“给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你”！二是十分注重培养将才，不怕干部比自己强，是“千军易得，一将难求”的笃信者。
鸿海设立“世界干部训练班”和“新世纪储备干部培训班”，培养国际化人才和基层管理干部。这几年，又打破原有的体系和框架，编组设立了不同的“技术发展委员会”，让每位员工依个人的工作属性与专业领域，分属于不同的技委会底下，再透过横向整合，随时视任务需要进行跨单位的人员调动，既将新团队融入集团的阻力减至最低，又杜绝不同事业单位间相互争宠或不和谐发生。
鸿海吸引人才死心塌地，还与郭台铭和鸿海总在、总能不断挑战向前，征战天下关系巨大。“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”鸿海员工这句掏心窝子的话，值得很多所谓温和派，想大又做不大的企业领导人去深思。
手握最低成本架构、超强研发制造能力和死心塌地的精英团队，郭台铭一边征战南北，将战场（市场）横向挺进世界，一边步步为营，将战线（产品）纵深向产业垂直整合，驾驶鸿海战车滚滚向前。
战场上，除在大陆长三角、珠三角、渤海湾、北京、山西等地深耕布局外，坚信“台湾在全球化过程中，不能没有大陆计划及大陆经验，但大陆计划不必是全球化之唯一”的郭台铭，将部队开向世界，成为台湾第一家完成三大洲并购的公司，旗插亚、美、欧。
战线上，郭台铭鼎力推进产业垂直整合。既向上实施规模化的精密模具制造，亦向下拓展计算机壳、硬盘等关联零配件、以及“准系统”组装和整机生产，之后，更通过自身发展和以拥有核心技术为目的的多项并购，从3C走向6C（3C加上Channel 通路，Car汽车，Content 数位内容），向光机电整合科技产业领域的世界第一突飞猛进。
同时，鸿海更不断洗牌、出牌，颠覆代工产业的发展格局。
依靠三大洲版图，郭台铭定下“一地设计、三地制造、全球交货”的三大策略：在重要策略客户附近实施就地研发；在最短时间内于三大洲快速采购、制造，并能依据需求快速扩充产能；在全球范围内做到客户要货有货与不要货时的零库存。之后，又根据新形势，将其升级为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货。”
郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。因此，他要求货物只要停留15分钟以上就应设立仓管制，能从计算机上查到实时库存信息，并为此投巨资建立了全球
ERP系统，确保全球行动统一。
依靠产业垂直整合，郭台铭先是独创CMM 代工模式，从Component （零组件）到Module （模块设计）到Move （经由垂直整合，以快速移动能力而催生的系统组装），一家全能，三次赚钱。后又在CMM 上再加e和S，推出eCMMS 模式，在光机电领域继续领先全球。其中e是指通过“信息流”让流程更加精确快速，S则是服务能力。鸿海除保证交期、品质、成本等基本服务之外，还注重“共同设计”。郭台铭说，现在，客户与厂家共同设计，已是服务制造的基本一环。
在人与科技，科技与制造以及一系列创新策略的推动下，“科技的鸿海”以平均每年50％以上的速度，“大者恒大”：1995年营收破百亿新台币， 2000年营收破千亿台币，2005年营收破兆元新台币。并在世界500强中排列第371名，在美国《商业周刊》全球百大科技公司中排列第2名。
郭台铭因此成为名副其实的全球代工王。
2006年初，郭台铭在宣布鸿海2005合并营收“破兆”的同时，提出要在未来三年内，让旗下8个事业体，各自至少再收购六家公司。这意味着未来三年，鸿海至少还会有48支生力军加入。紧接着的中期年报会上，他又开宗明义地表示当前“科技的鸿海”将朝“多元产业整合发展的鸿海”前进，要让各事业单位 “均衡地成长”。
“我们不会落在只有单一的产品线，或是只依赖单一客户，像这种公司长期的成长都有危机。”郭台铭说，就跟小baby 的成长一样，“你看那个小手很可爱，虽然他小，但他成长是一起的成长，不会今天只有手的成长，明天只有头的成长。”
带着48生力军和“均衡的成长”，郭台铭将再造另一个“兆元奇迹”，实现鸿海“2008年2兆不是梦”的新目标。
