当我这么问时，索尼（中国）有限公司副董事长兼总裁川崎成一（Kawasaki）的眼中闪过一道光，在海外训练多年的川崎操一口流利的英语，并借以大幅度的手势，他说，“关键的是，我们要和别人不同”。

这几年来，索尼一直在寻找和对手与众不同的做法。在索尼内部，这甚至引发激烈的争吵，至少，在设计部门就存在这种“斗争”。索尼（中国）有限公司中国设计工程集团创意中心副总裁山砥克己（Yamatogi）称，在设计部有两件事情非常重要：一个是如何创造新东西来吸引这些年轻的新群体，第二是创造这些新的东西能够吻合索尼的形象。“公司里面为了这两个点大家在打架，年龄比较大的设计师他们在考虑如何继承索尼的传统风格，也有一些设计师坚定的认为要开创出一些全新的风格。这种矛盾也是最难调解的。”

自从一年前索尼董事长、CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）和索尼总裁中钵良治双人执政以来，人们都在盯着他们如何兑现自己的承诺：2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%。

5%并非一个高不可攀的数字，三星电子2005年营业利润率是14%，但对索尼而言，这却是一个数字高峰，2005年，索尼的营业利润率为2.5%。要在两年之内实现翻番的目标，不能不说是一个艰难任务。

今年以来，斯金格的复兴之路再次被增加了难度系数，一方面索尼要召回800万块电池，另一方面，索尼游戏部门由于削减PS3的价格而造成损失，索尼预计将下调年度的盈利预期。
被称为“减支先生”的斯金格正在进行一系列大刀阔斧的“减法”动作，除此之外，索尼也在进行一系列的“加法”，一减一加之中，索尼的与众不同是否已经显山露水？
　　
创新之痒
“Walkman之父”高篠静雄在接受采访时总会在前面放一个老款的Walkman，他现在的身份是索尼（中国）有限公司董事长，在上海张江掌管索尼中国设计工程集团，这个成立于2005年2月的部门正在成为索尼中国创新武器。

高篠的办公室有一本索尼的产品目录册，从世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机，到Walkman随身听等应有尽有，但是越往后翻，却越令人失望。哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书作者克莱顿·克里斯坦森就表示，自1946年成立到1979年间，索尼公司先后开发出了一系列超凡脱俗的技术。但是自此以后，除了只读光盘外，索尼对创新几乎没有贡献。

在一些分析人士看来，索尼也曾是模拟时代陌灾鳎?谀Ｄ馐贝??际醯牧煜韧ǔＲ馕蹲攀谐×煜龋??牵?谑?质贝?戳俸螅?蜗饭嬖蚍⑸?吮浠??丝统晌?谝晃坏囊蛩兀?髂崦挥凶プ』?幔?吹贡蝗?堑缱拥裙?菊剂讼然??

一直强调特色技术的索尼，却被批评为过于拘泥于自主技术，从而缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。《财富》杂志曾批评道，近三年来，索尼公司的核心业务——电子产品业务一直处于亏损状态，它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼的一位高层也曾反省，“如果说此前索尼在战略上有失误的话，那就是过于追求技术。没有很好地进行选择，以便分出哪些技术需要不断加强开发、哪些技术不用过于追求。也就是说，没有从顾客的角度出发，过于坚持自己的技术。今后需要更多地从顾客的角度出发来选择技术。”

“技术并不决定一切，需求决定一切”，高篠也坦陈，Walkman当时也不是因为技术的领先，而是基于对市场的理解。当时的磁带录音机高达10万日元，作为携带用太重，而且是非立体声的，因此Walkman应运而生。

另一方面，索尼的创新也演变成一种惰性。索尼执行副总裁井原胜美曾说过：特丽珑是一个“不幸的成功”，因为这在很大程度上导致了索尼在平板电视上的延迟。索尼在模拟时代的巨大成功，却成为它进入数字时代后的一种创新惰性，阻碍了它的创新步伐。

索尼的战略删除键
“减支先生”斯金格不是那种对抗性很强的CEO，他更擅长温和的英国式的魅力和自嘲的幽默，但是，在按下战略删除键时，他却毫不手软。斯金格的战略“减法”表现在几个方面，比如消减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。

“爱波”（Aibo）机器狗曾是索尼前任总裁安藤国威的挚爱，斯金格和中钵良治却对此先下了杀手。同时，他们停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他们还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。

经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块：电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

在中国，据高篠静雄介绍，并没有取消一些业务这样的举动。但在高篠看来，这些业务的删减也并非是取消那么简单，“全球来讲，在经营方面非常严峻的形势下，我们去掉一些业务也是在经营上面判断的结果，但是有一点要说明，把这些业务关闭并不等于说所做的一切都是白费的，比如说在这些业务中得到的一些知识和技术，仍然是会被我们接下来的业务所传承，例如Aibo的人工智能的技术，也会在我们今后的产品中得到很多的体现。对顶级技术锲而不舍的研究精神是贯穿于整个索尼的精神，会一直传承下去。”

在供应链管理上，斯金格和中钵良治也进行了战略“减法”。1997年，索尼将日本的营销公司整合为一个实体，2001年创建的EMCS也采取了同样的方式，整合了日本所有下属生产公司。这些整合取得了成功，但也带来一系列问题，总部发现难以有效地控制生产和各个工厂。随着BRAVIA的推出，中钵良治试图打破这种规则，从而让生产、销售和市场可以更加密切的配合。变革正在索尼内部进行，经营部门现在无需通过EMCS就可以直接向各工厂发布指示，提高了决策速度。

在斯金格和中钵良治的“删除”菜单上，品牌老化因子也是一个重要的项目。索尼仍是知名的受欢迎品牌，但是，昔日的酷劲似乎已经风光不在。根据索尼内部的一项调查，索尼产品和设计的形象大家认为还是比较高的。尤其是35岁以上的男性人群。但是在35岁以下的人群中，他们对索尼的品牌认同度就不是那么的坚定。

对此，山砥克己表示出了自己的担忧，“我们也和三星、苹果这些公司在市场上竞争，这些公司花了很多精力下功夫去获得年轻用户的喜爱，这是索尼的弱项，如果仅仅继承索尼的这种风格，黑色、银色、闪亮、锐度的样子肯定只会继续获得35岁以上人群的青睐，但是对于年轻人还是不足够。”

9月21日，索尼公司在北京宣布针对即将于2007年在中国举办的女足世界杯赛的赞助计划：马晓旭、韩端、任立萍成为索尼旗下签约球星。2005年，索尼公司宣布与国际足联（FIFA）签署全球合作计划协议，有效期将从2007年到2014年，合同总价值为3.05亿美元。这是体育史上金额最高的赞助合同之一，也是索尼史上最昂贵的营销。索尼的足球营销也可以看作是向年轻人发动品牌进攻的一个信号。

在斯金格的“删除”计划中，最难攻克的堡垒可能是那些企业文化中的不良因子。比如，他试图打破索尼内部各个部门间的壁垒，斯金格在索尼全球各地推销一个理念“统一的索尼”（Sony United），方便人与产品间的交流；删除索尼内部的官僚作风，推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度，让年轻人拥有更多的激情和机会。由于这一删除计划的难度，斯金格甚至邀请到因变革IBM企业文化而著名的郭士纳的参与，让他成为自己的变革导师。
而中钵良治则向索尼一些根深蒂固的理念痛下杀手，在过去，索尼采取的是技术完美主义，公司有一种文化，觉得在产品规划阶段索尼实际上不应该听客户的意见，甚至有人建议索尼应该推出全新的生活方式，不要被一些成见所束缚。“错”，中钵良治表示：最终用户是最为重要的，在索尼，你经常会听到员工讲，某某产品具备真正的“索尼风格”，但实际上这不是我们所能决定的，最终用户是“索尼风格”的最终评判者。我们必须要抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。

如何做“加法”？

仅靠做“减法”，并不足以让索尼与众不同，索尼也在做“加法”，进行了大胆的“剔除—减少—增加—创造”，比如，剔除封闭的自主技术、自我的索尼风格、品牌老化因子，增加终端的体验、设计的创新风格、杀手级产品。

据川崎成一透露，中钵良治在索尼电子内部一直强调三大方针：技术第一、顾客观点、到现场去。这也可以视为是索尼战略“加法”的最高准则，BRAVIA则被视为是这一策略的成功案例。

在“减法”之后，索尼如何做“加法”？

研发第一
9月底，索尼高层再次做出调整，2006年10月1日起，索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。公司执行副总裁井原胜美将在索尼公司总裁及电子业务CEO中钵良治的领导下负责协调所有核心消费电子产品业务。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。10月1日起中钵良治担任技术开发集团负责人。

由“一把手”担任研发负责人，这的确是很少见的策略。中国也采取了类似的策略，研发负责人由索尼中国董事长高篠静雄担任。

这种策略的确有独特之处，高篠说，“要给设计师一个明确的目标，一个眼睛看得见的目标。” 高篠拿出一个手掌大小的木头模型，介绍说这是1996年索尼50周年时的一个MD产品，此前，MD产品的体积比这要大得多，但是索尼高层想要把MD做成能直接放在口袋里的尺寸。所以做了一个木头模型，在这个模型上把自己的名字也写下来，要求工程师按此操作。制定很明确的目标这也是索尼做事的一个风格，但工程师们头一次看到这个模型都吓了一跳，每个人一开始都认为这是不可能的事情。一年半后，模型转化为了产品。

一款专门针对中国市场的BRAVIA液晶电视和一款MP3的研发中，高篠也采取了类似的策略。索尼设计师采访了很多使用索尼电视的人，去问他们想要什么样的产品，很多人说想要把电视挂在墙壁上。这个需求和其他的市场有很大的区别，要满足这个需求，一个关键是要把电视机做得很薄，这就必须要给设计师、工程人员一个非常明确的目标。高篠就做了一个液晶电视的模型，厚度只有60毫米，是当时市场上索尼电视厚度的一半。山砥克己回顾当时的决策说，“把任何东西都做成一半大小，这个是索尼非常独特的一个文化。当时也是请高篠先生把签名签在上面。在这个模型的参照下我们终于做出能够在中国家庭壁挂的这样厚度的电视。”一个模型花了一天半的时间做出来，而产品则是花了差不多一年的时间，但如果没有“一把手”的督促，估计研发时间会更长。
　　
设计战略
2005年8月，索尼中国设计工程集团“Creative Center(创造中心)”在上海正式成立，其负责人山砥克己拥有一个5人团队，其中3个是中国设计师，2个是日本设计师。山砥的团队花费了很大精力去研究消费者心理，并跟踪拍摄了不少中国年轻人的生活行为。

在设计战略上，山砥面临的难题是如何继承和创新。“我们在数字时代和模拟时代设计的精神是一样的，没有实质变化。索尼设计主要是让顾客感到娱乐感。”

在山砥看来，首先，以往索尼的设计传统就是小、酷，这些都是要继承的，但现在顾客群体比以前扩大很多也扩散到全球范围，如果只是保持传统是不够的。他考虑的问题是，如何拿出一些新的产品让这些年轻人喜爱，同时拿出来大家就会觉得很惊讶。

“我本人对索尼的风格比较了解，首先要保持标识的一致性和一些比较清楚的形象特点，比如又快乐又酷的形象。同时要创造出一些东西区别于市场上其他的竞争对手。可能此时我们需要全新风格的东西。我们要保留一些基本的概念、理念，在这些基础上，去创造新风格的东西。”

在中国，山砥的另一个重要策略是速度。“在中国最重要的是速度。所以为了适应这个特点，我们在中国的目标是：创造出产品马上上市，而不是设计的学习。对我们的要求是，把产品设计然后上市。

在中国启动的设计大赛。


顾客是国王
从“技术是国王”到“顾客是国王”，这是索尼内部一种看不见的转变。川崎成一就不止一次在内部强调“顾客是国王”的理念，在他看来，“即便是竞争这么激烈的情况下，我们也要不断地做出一些跟其他产品、品牌区别化的东西，真正去吸引顾客，因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。”

在营销策略上，川崎也在实行新的策略，把推动（Push）的方法变成拉动（Pull），“要先看到底市场上需求什么，我们根据这个预测来决定到底要生产多少，然后销售多少，倒着来做这件事情。很多公司之所以亏损，有时候并不是因为降价，而是因为要清货，把走得很慢的货清掉，要处理库存带来的巨大损失。所以采用反过来考虑的流程方法，才能够和其他厂商或者绝大多数的厂商形成区别化，能够在市场上有竞争力。”

这种变化也使索尼确定了自己的渠道原则：尽量离顾客近，以最短的距离尽量直接接触到顾客。索尼中国基本上不用总代理、批发商，除非是特别偏远的地区，大部分地区都是直接跟经销商、顾客建立联系。即便如此，川崎也对现场实际销售数据跟得很紧。近几年来，索尼投入巨资建立了信息系统，以使得销售人员能每天看到实时的销售数据。

一个鲜为人知的例子是关于索尼梦苑的，它虽然不卖东西，但却是索尼接触顾客的另一个前线，索尼通过它的展厅去展示索尼全线的产品，也调查顾客需求。每一个顾客进来的时候，都有很详细的跟踪记录，他接触了哪些产品，他对哪些产品问得多，明天都有报告汇总起来。


大力赞助世界杯。

索尼“菊与刀”
“菊与刀”是日本文化的象征，而索尼的“菊与刀”则代表着另一种含义：软与硬。一直以硬件业务见长的索尼，正在软件上发起进攻。索尼目前正全力开发的软件有“PSP”、“PlayStation 3（PS3）”以及音乐播放器用软件。

“软件、软件、软件”，斯金格正在把“掌握软件”定为索尼公司的头等目标。这一转变也跟索尼为了抗衡“ITunes”而开发的“CONNECT Player”的失败有关。索尼在嵌入式软件方面有不俗的功力，却未能适应PC领域中常见的水平分工式开发体制。

在一次采访中，斯金格明确表示，“软件开发和硬件开发有必要‘成亲’。索尼的年轻员工提出了这一建议。我也赞成这种意见。没有软件，硬件的开发就无从谈起。”索尼的高层也开始从软件技术人员那里倾听可改变索尼面貌的意见，在一次干部大会上，在前排就座的不是职位高的人，而是软件技术人员。这在过去是不可能的事情。

在中国，软件也成为一个战略工程，中国公司甚至向那些在日本总部工作的华人工程师发出返回的邀请。这种变化也体现着索尼中国战略的调整，即“第三阶段将马上到来”。就是从“世界工厂”向“世界市场”的过渡阶段，很快，从中国出口将不再是一个前提条件。从设计到制造、销售，全都将在中国国内完成。

学习法律出身的川崎，最关注历史人物，影响最深的言论是孔子提倡的“君子从时”——时间每天在过去，形势不停地变化，昨天的是，就是今天的非，我绝不做墨守成规的事。“君子从时”也是索尼变革的另类解读，模拟时代的“是”，却变成数字时代的“非”。