一些截然不同的公司——TheraSense, the Synapse Group, and eMachines——在高度竞争的行业里取得了成功，证明了公司资源外包和偏好行动（尽可能快地启动公司）的主要好处。这些创新型公司都取得了成功，他们比我们所说的单干型企业要大，但是与其竞争对手相比，他们的雇员数量非常少，资源也十分有限。在被本书选为案例之后，TheraSense 和 eMachines公司都宣布与其较大的竞争对手合并了。我想这进一步证明了这些公司的成功管理，也因此更值得进一步研究。

案例研究：TheraSense和巨人较量

对一个刚起步的科技公司来讲，进入一个被强大对手垄断的成熟行业是一个令人生畏的挑战。在医疗器械行业尤其如此，Johnson & Johnson, Bayer, 和 Roche Boehringer令人生妒地保护着自己的地盘，联邦条例也制造了额外壁垒。

TheraSense公司开发并推出一种领先的血糖检测仪。该技术让那些糖尿病人从身体不同部位采集血样，包括前臂。此外，测试所需血量较传统需要也非常少。这两点让TheraSense检测仪带来的疼痛感微乎其微。

现在美国有1600万糖尿病患者每天至少测两次血糖。在此之前，血样都要从指尖采集，因为该部位神经集中，所以非常疼痛。TheraSense技术意味着一项重大突破，并有可能改善糖尿病人的生活质量。

尽管技术领先，TheraSense公司知道启动该产品将是一场恶战。他们不得不制造专门的血糖检测仪，专门的条带（吸收少量的血），柳叶刀（取血样），切割工具；需要特殊包装；通过全国的零售商和直销渠道铺货。TheraSense还不得不在医生和其他从医人员中建立产品的知名度。

为了完成这项艰巨的任务，TheraSense公司决定将所有的关键业务全都外包出去，除了两项：销售和专利条带的制造。他们联合包括后来成为 UPS公司的很多供应商，一起解决配送问题，制造血糖检测仪，制造切割工具和柳叶刀，提供客户服务，运营网站和所有的电子商务活动。

公司负责职业关系和客户服务的副总裁Holly Kulp解释道：


我们资源有限，还想尽快上市。所以我们决定集中在我们的核心竞争力上。因为需要向从医人员进行专业的介绍，所以我们需要自己的销售力量。我们的核心专利技术是基于电化学原理的传感器，我们认为用这种技术以我们自己理解的方式来建立制造流程，并且将这些作为公司内部的私有专利非常重要。我们筹集了5000万美元用来制造并启动产品。“听上去钱很多，但是我们知道强大的竞争对手光用在市场营销和销售上的钱就有那么多。为了成功，我们要另辟蹊径。”


TheraSense实现外包就像是一支军队策划一场袭击。一个小组计划了全部的细节，但是在获得美国食品药品管理局批准之前什么都没定下来。然后，在惊人的不到90天的时间里，公司就全面运营了。TheraSense总裁Mark Lortz和Kulp两人都谈到TheraSense外包战略的重要方面之一就是公司拥有知识渊博的内部专家，可以监督外包合作伙伴的工作。“我们有人能够设定目标，并且知道如何实现这个过程，这一点很重要，”Kulp说道。

公司在糖尿病市场开创了一个全新的器械分类，并占据了相当的市场份额（面对历史悠久的强大的对手，很多人都以为这个小公司会被他们毁掉）。Abbott Labs公司想在这个增长领域占有一席之地，最后购买了TheraSense公司。

通过集中精力在核心竞争力和外包，TheraSense公司实现了很多利益，这种方法对单干型企业同样适用。

终极外包“让我们好比是David（pestwave注：圣经人物），当我们和Goliath战斗时给我们一把锋利的矛，”Lortz说。他指引公司将可能的一切外包出去，公司的一切处理得很好，而公司的注意力没有被转移。这样，TheraSense就能将资源集中用在那些对成功至关重要的高效环节上：让人们知道这种新产品的好处——通过其销售人员，在医护人员和患者中——并成功研发出一种生产条带的设备，融入了先进的电化学感应技术。


公司在两年的时间里完成整个启动和推广过程，是该行业通常所需时间的一半。外包不仅省钱而且让公司启动更快。


公司表现出了专业的形象。“通过世界级的外包，我们还让患者和医生清楚的认识到我们的存在，”Kulp说。在早期计划过程中， TheraSense得出结论“患者必须放心，觉得是在和大公司打交道，”如果人们感觉到和我们做生意很勉强的话，“我们就会失败，”她说。“我们外包供应商的庞大基础设施保证了TheraSense能提供高品质的服务和职业水准。”


通过外包，TheraSense实现了前所未有的灵活性。比如，在竞标一个与零售商合作的大型项目的时候，TheraSense在六周之内研究并拿出了市场特别方案，而其强大成熟的对手六个月之后因为自身系统缺乏灵活性而不得不放弃这个特殊订单。


案例研究：启动的重要性：Synapse集团观察

Synapse总裁Michael Loeb是国内领先的直销商。在时代华纳的子公司Time杂志公司时，Loeb就让《体育插画》杂志读者数目剧增，随后他又成为《娱乐周刊》的创立发行董事。然后Loeb自己干了。与后来因成立Priceline.com而闻名的Jay Walker一道，在没有外部资金的情况下成立了Synapse集团公司（最开始叫NewSub服务公司）。2001年12月当时代华纳的下属杂志子公司同意收购该公司多数股权的时候（可以选择全部买下所有权），Loeb事实上又回到了时代华纳。《华尔街日报》报道称该笔交易要5亿多美元。

虽然Loeb的公司人数远远超过了典型的单干型公司，但是，公司在没有资金的情况下启动，以及终极外包都给单干型公司提供了宝贵的经验。



Loeb开创了将信用卡账单作为销售杂志的工具的先河。他的业务主要基于两点：第一，他知道如何从别人认为一文不值的东西里创造价值。Loeb意识到信用卡账单是一个有潜在价值的媒体，别人从来没好好利用过。他还认为杂志不是一种产品而是一种服务。从服务角度看，信用卡账单就成为了一种自然的提供杂志订阅服务的媒体，顾客可以随时取消订阅，与普通杂志社的为期一两年的固定订阅形成了对比。这种方法一举两得，既拉住了顾客，公司又更加有利可图。


这里最重要的是Loeb创建公司的洞察力：“最重要的就是千方百计地让公司动起来，”他说。在启动公司之前Loeb没有和信用卡公司谈任何有关独有权的问题。“为独有权担心是以后的问题，”他说道。刚开始，“你没有那么多时间和机会去考虑”这些问题。他补充道。“当你接触花旗银行【Loeb 第一个合作者】一样的公司时，你要尽可能让他们答应下来。我给他们提供统一费用，让他们旱涝保收。不管谁负责这事都会答应的，我们没必要上升到副总裁级别的谈判，那可能会因延误时机葬送我们这个新成立的公司。”


Loeb巧妙地利用提供统一费用的决定保证了公司的发展。“如果我提供固定收入比例的话，信用卡公司就会很快发现该业务的潜在收益。相反，我规避了风险，如果他们想模仿我的做法的话，对他们来讲那将是浪费资源。从某种意义上讲，我们成为了他们之前浪费的媒体的外包收入来源。他们赢了，还会继续赢，无论发生什么情况。接下来怎么赚钱就是我们的事情了。”本质上，Loeb让银行尽可能容易地同意了，并且一如既往。



今天，Synapse集团公司已经成为在所有主流信用卡账单上提供杂志订阅服务的供应商了。让人称奇的是Loeb在签署没有独有权协议的情况下成功地控制了发行渠道。“我相信先下手为强，”他说。“一旦我们站稳了脚，我们就有钱给信用卡公司，我们之间就会形成互利的合作关系。”

Loeb给单干型企业家提供了很多经验：

行动起来。“动起来，越快越好。如果你第一个行动而且动作敏捷，你就会发现实现成功的方法，”Loeb说。在他来看，人们老是本末倒置。他们在证明自己能做任何事情之前就开始谈论各种各样的保护措施，所以，他说，“他们从来都没有开始行动。”

风险最小化。Loeb说“风险是过程的必然部分，只不过你要尽可能降低风险。”对他而言，这就是指“在你的真正顾客里测试各种情况，你就知道什么可行什么不行了。”


别害怕失败。“失败是不可避免的，Loeb”说。你想在回旋余地很大的地方下手，但是你最终还是会遇到失败....我们鼓励行动。记帐错误妨碍成功，但不可避免。

通过终极外包投入有限的情况下启动公司。Synapse公司还是终极外包的笃信者（拥趸）。


Synapse公司的成功非常真实形象地说明了偏好行动的极高价值。一旦你有了商业创意，你总是绞尽脑汁地去想该怎么做。但更重要的是用你的真正顾客推动你的创意，这样你才能进入学习和启动的过程。


案例研究：eMachines起死回生

2001年3月，当Wayne Inouye接手eMachines的总裁一职的时候，该公司已经从纳斯达克撤牌，在刚刚度过的一个季度里该公司6.84亿美元的销售额损失了2.19亿美元，存货一年只周转四次，产品也很糟糕。大部分分析人士认为Inouye将清算公司。但是，eMachines主席 John Hui买下了这个公司，Inouye在从来不缺乏大事件的PC市场打了一个漂亮的翻身仗。

到2003年底，eMachines已经盈利运转八个季度，销售额达到12亿美元，并超过Gateway成为美国PC制造商的老三。尽管公司要比典型的单干型公司大，2003年底它也只有139人，也就是说平均每个员工销售额达850万美元。Inouye宣布在2003年，“除了Dell，我们是唯一一家在PC制造业盈利的公司。”2004年初，eMachines 和 Gateway合并，Inouye成为合并后公司的总裁。

Inouye和他的团队通过把精力放在一些重要操作原则上打赢了这场漂亮的翻身仗：

关注高影响力环节。公司的远景包括了电脑制造和配送体系。“我们寻找那些获得成功的关键影响点，”Inouye说。“今天，好钢用在刀刃上才会成功。”Inouye补充道。


终极外包。eMachines在产品制造方面选择了终极外包的方式。公司认为研发并非自身优势。相反，他们专注降低成本，购买其它制造商的的部件。到2003年末，eMachines可能拥有行业内最低的销售，日常，和管理费用，只有销售额的5.8%，Dell为8.4%，惠普为16%， Gateway为28%。Inouye很快指出，你不能只是外包出去就撒手不管了。尽管生产有其他公司负责，eMachines会对产品部件的生产进行广泛的控制和监督。


掌握正确的标准。曾经是Best Buy公司电脑零售部的领导的Inouye，看到机会，将生产和零售商的详细销售预测结合起来，让零售商收集产品行情，并优化这个系统。 eMachines开始依据大型零售商，如Best Buy 和 Wal-Mart，声称能够卖出的数量，从外包商那里订购电脑。在这种安排下，存货周转率达到了惊人的每年70次，并且公司每个季度产品都售罄。对单干型企业家来讲，这里重要的一课就是eMachines研究出一套创新的流程，使得决策效率大大提高。通过设定出众的标准，eMachines能够彻底再造整个业务流程。


此外，Inouye从零售商那里了解到什么产品最流行，人们愿意花多少钱买，通过这些详细的数据设计新的产品，大大降低了风险。这些数据每周更新，在决定什么时候推出新产品，加入什么特色时就能派上用场。实际上该公司实现了对顾客需要的持续把握，确保能设计出顾客需要的产品。


提供了产品质量经验。当Inouye加入公司时， eMachines18%的PC都因为产品缺陷或客服问题被退了回来。加上运费每次退货都造成公司200美元的损失。 Inouye和他的团队做到了持续改进产品质量，和改善客户服务。到2003年年底，每个客服电话都被当成行业里的“三级”电话处理，由专业的技术人员接电话处理。


eMachines的起死回生维妙维肖地验证了本书中探索的一些主题。公司一开始就将公司看成是一个系统，并专注于为数不多的几个高影响力点：配送，需求预测，和客服。然后，为了专注并控制业务的可动环节，为了快速反应，为了保持低成本，将其它的一切都外包出去。并且公司在零售环节上对客户活动的异常关注——由此产生重要标准——使得公司形成了一套低成本，低风险的新产品启动流程。最后，eMachines对公司业务模式变革有着清晰的认识。产品本身没什么特别之处。但是Inouye构建了一套业务模式，具有结合零售配送的按订单生产的优势，使得公司提供物美价廉的产品。

人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨。但是客观地看待未来至关重要。本章给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的工具。

没有哪份事业在图纸上看上去永远完美无缺。这里也许最重要的是过程：你或许决定继续你的事业，尽管它不完全满足这11条标准。但是用这些标准检验你的业务会开拓你的眼界，为了增加成功的可能性反复思考你的商业系统。

“电梯”测验


你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个“电梯商业演讲。”为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。对一个单干型企业家来说，只能将时间集中在某些因素上，所以，商业计划必须简单明了。

我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工，顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人 Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个公司使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。

“最多三件事情”测验


本书的核心信息就是单干型企业家的成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是，我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？

“假如你是顾客”测验


把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题：

在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？

如果是，为什么？

作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？

我会以现在的全价购买产品和服务么？

购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许足够的时间和精力么？

从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。


“差异化和市场领导权”测验


无论何时有人说，“这是一个巨大的市场，我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同，并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。

定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。


“我会被包围么？”测验


你或许有难得的洞察力让你开创一份伟大的事业。然后，一个供应商或者合伙人将意识到他们能复制你的生意，减少对你的产品和服务的需要。在创业之前，你必须估计这些很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能有效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。


“成本翻番”测验


正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间实现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问题：
如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？


如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？
好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住，你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式 ——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。

“依赖性”测验


任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。单干型公司，通常处在一个活动链中，尤其容易受到对活动链中某个公司的依赖性的影响，所以，问问自己：


如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？


如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜在的损失么？


如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下两个问题：


这种依赖性会榨取我的利润么？


如果我依赖的公司停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？



“没我也行？”测验

“没我也行”测验你的业务的提升能力：你成立的单干型公司公司有被出售的可能么？

当然，如果没有你公司也能创造价值，那就最好不过了。记住，这只是其中一个附加好处。如果你创造的单干型公司让你能释放你的激情，让你当自己的老板，带来丰厚的回报——投入有限——那么你会非常高兴的。

随着时间的推移，你的业务会越来越系统化。


如果存在这些风险，并且你决定继续你的创业，要花时间仔细构思一个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不用它，但是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要就能马上找出来参考。
在某些时候，你很可能将获得你在公司流程和系统中所使用的专业知识——通过你的核心能力。到那时，公司没有你也能生存，能够成为独立的资产而具有市场价值。如何确定你公司的市场价值已经超出了本书的讨论范围。但是，值得注意的是：


在当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是，公司不在像以前那样具有同样地价值了。过去，一个公司在一年中获得特定收入，下一年（管理良好的情况下）也会得到类似的收入。今天，很有可能没有持续创新，一个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是一个能够不断自我更新的平台，而不是一个一成不变的东西。

“多股收入流”测验


本书不断重复的一个主题就是尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之一就是多样化。涉及到公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。


“脆弱性”测验

或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方法，是在开始时问这样一些问题：


如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？


我如何预测现有的和潜在的竞争者对我的公司作出的反应？


是否有竞争者，作为对我这个潜在威胁的反应，有能力将我的公司立刻扫地出门？


为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？


在某些情况下，你确信你有一个好主意并能好好地实施，但是一旦行动才发现现有竞争者的反应几乎能够将你的公司毁掉。如果是这样的话，最好的办法就是重新打算。

“不只是一条路”测验


单干型企业的一个明显特点就是创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试并启动新产品和服务的能力通常反映了在职经验。但仍然有可能在启动公司之前了解能否并如何扩大你的产品线。


如果你的公司——或者你将使用的技能——能够灵活地朝多个方向发展，你将更有可能成功。但是如果你知道你正在启动一个只有一条路可走的公司，那么停下来，反复思考。作为一个单干型企业家，你没有多少犯错误的机会。（第十章完）

等你没时间睡觉了再辞掉你白天的工作

做好你白天的工作的同时创建自己的公司并非易事。但是只要你有决心肯吃苦你就能成功。

这种方法的好处是显而易见的：你可以集中精力创建公司而没有让你的公司支持你的压力。本书不断重复的一个主题就是你永远不知道什么奏效，通常需要两三次独立的尝试你才能找到正确的方法。通过保持你白天的工作，你有能力通过那些旁观者来检验这些想法，旁观者清。

事实上，我在提出一笔交易：努力工作，牺牲一些睡眠，开创你的新事业，作为回报，你的生计得到了保证。

怎么跟你的老板交待

曾几何时，人们都认为雇员应该对雇主保持绝对的忠诚。在职场世界，如果高级管理人员有时间思考生意，他/她的雇主会因此受益。但是我们已经进入一个新的时代。如果公司可以在毫无警告的前提下解雇员工，那么任何级别的雇员都要建造自己的救生艇，更多的控制自己的职业和财务命运。

但是，你的同事知道你有一个爱好或一份兼职是一回事。你自己做没做是另外一回事。在办公室谈话中，将兼职看成是你的私生活的一部分，你没必要没完没了地在办公室讨论。

不要冒险违反公司的规章制度丢掉你现有的工作。然后，剩下的就是你自己的生活，你的自由时间，你的事业，以后再也没必要在公司里讨论。

那也是我为什么说如果你有欲望和决心，那么自己寻找时间。如果你有创意，那么，意味着你有一个改变自己命运的机会。抓住它。

你在创建单干型企业时的所作所为也可以认为是在让你成为更有价值的员工。你在完善并学习那些必将在你的白天工作中发挥作用的技能。事实上，千万别低估你在创业初期的经历，即便是你最后还是从事白天的那份工作。如果有人问你单干型企业的事情，毫不犹豫地告诉他你在创业时所获得的尤其宝贵的技能。
维持生计的其它办法

离职金和储蓄

如果你的雇主重新选址，关闭办公室，或者结束你的工作，你很可能将得到一笔离职金。你不必白天上班，但是你能在一段时间内拥有收入。如果你有创业的打算，赶紧行动。有越来越多的人在创业时利用离职金来满足收入的需要。

如果你是家庭收入的唯一来源，那么努力思考如何增加离职金。当你创业时还有其它的经济来源么？另外，你必须控制急于求成的风险和压力。

丈夫和妻子

我经常遇到的一种模式就是夫妻以多种方式合作开创单干型企业。很多情况下夫妻中的一个人继续工作，虽然这样会减少家庭收入，但是另外一个人就会有足够的时间开创并发展自己的事业。

老人

越来越多退休的老年人正在寻求继续工作的机会。在很多情况下单干型企业是一个理想的选择。为了单干，你必须有时间，但不一定有资金。这正好适合寻找继续工作的老年人：大多数人想增加收入但不想将储蓄投入到新事业中去，大多数多人有创建公司的时间，并且没有很快盈利的需要。

此外，单干型企业在很多情况都可以在任何地点管理，也可以是兼职工作。寻找兼职的人，从事弹性工作的人，甚至经常需要出差的人都可以尝试。

为什么风险投资不适合你

美国人对风险投资的着迷

网络繁荣的不幸后果之一就是，大体上现在商业团体将商业新公司等同于风险投资。正如前面所讲，这导致一个神话，只有那些“有价值的”新公司才能得到风险投资的资助。事实上，风险投资家自己也很快指出他们只给某些公司提供资助，大部分的新公司应该通过其它的方式获得资金。本章解释为什么单干型企业和风险投资资助的企业事实上在创新方面完全相反。
风险投资公司的性质

风险投资活动可以简单的分为两个概念：第一，风险投资是一个货币管理公司。风险投资公司从有限的合伙人身上大量融资，通常是一些机构投资商，并期望给予高回报。“你听到风险投资合伙人在探讨商业科技。其实不然。他们在讨论如何管理钱。”

第二，典型的风险投资都有10年的生命周期。这也就是说公司希望在此期间将投资收益回报给有限的合伙人。中心的问题在于典型的风险投资需要在3到6年的时间内实现资金流动性，这也是任何风险投资背后的驱动力量。

总之，风险投资家对快速流动性的需求意味着他们的投资限于某些公司发展迅速的行业：半导体，保健品，电信，制药，科技，媒体，和软件。

两条不同的路

风险投资设计通过大量员工实现快速增长，创始人和投资者共同控制公司，并很快通过出售公司或者新股上市实现现金流动。与此对比的是，单干型企业的出发点是利润现金流，以资金回笼作为标准的增长，创始人保留控制权，有限管理，重点放在最自己最善长的事情的几个员工身上。


你的公司类型决定你的融资战略。如果你的公司需要大量资金才能启动，那么你可能需要风险投资。如若不然，你所在行业并不受风险投资的欢迎，那么获得风险投资的可能性就很小。风险投资家同样不太可能给那些不愿意增加雇员的公司提供资助。不要指望风险投资家如果（1）你不想快速发展，（2）你不想管理很多员工，（3）如果你不想和投资人共同控制公司。如果你的公司不属于高科技，媒体，或者保健行业，那么你获得风险投资的可能性就很渺小。这些情况下你就要考虑可行性很强的单干型企业来获得成功了。

痛苦的事情都具有启发性。
—Benjamin Franklin

学习的重要性

作为一名单干型企业家，你必须尝试新的事情。有的奏效，有的不奏效。但最重要的是你拥有从你所作的事情中学习的能力，进而走向成功。

犯“有意义的”错误的关键就是限制风险不利的一面。你需要试验，再试验，结果你的错误导致的损失就会最小。

为什么事业会失败－危险信号

复杂性

没有必要的复杂性是一个危险信号，因为它会导致更大的问题。因而，如果你的事业看上去过于复杂或者某个具体问题的解决方案比较复杂，那么你应该为此感到担心。

骄傲自满

最普遍的危险信号就是•••••成功。

当一切进展顺利的时候，公司通常不会思考他们成功的真正原因，所以当他们意识到事情需要调整时已经晚了。当沉浸在成功的喜悦中时，你很容易放松警惕。这样的事情很平常。不懂得未雨绸缪是人类的通病。企业家必须不断改进自己的事业，即便是看上去一切都那么完美。如果你等待竞争出现或者问题暴露无疑，那么保持开始的成功比起你做好准备采取措施的情况下要难得多。你必须得时不时地回头看看。

不仅要认识错误，承认错误，还要改正错误

错误是成功中不可避免的一部分。当你遇到错误时，你不得不冒险。适当的错误对成功来说很重要。可以说有冒险就有错误。但是成功的企业最终能够意识到严重问题正在发生，并在无法挽回之前改正错误。
将那些可能葬送你的事业的事情列一个清单，从一个失去的重要客户，到一个重要的市场渠道的损失。将这个清单贴在你的墙上。不断的查看并提醒自己，我怎么知道这些没有发生？如果这样或者那样的假设是错误的会怎样？还有其它的办法来检验我的理解么？单干型企业不同于其它企业很重要的一点就是：只有你自己能问自己刁钻的问题。没人会这样做，如果你忽视这些问题，你就是在冒险。

保持集中

一个常见的错误：试图从集中的服务扩大到全面的服务

单干型企业家最常见的错误之一就是徒劳地将集中的服务拓展到全面的服务。当你扩大你的供应时，你必须尽可能地了解让你成功的因素和你正考虑因素之间的异同。你必须小心任何有可能分散你的激光一样集中的成功产品和服务。

一个区分有价值的多样化和不利于集中的多样化的简单方法，就是看引进新产品和服务需要的新的基础设施的数量。总的来说，如果不需要增加基础设施，那么你正在促进你的事业，维持了精力集中。如果需要新的基础设施，你就应该认真考虑这个新举动是否会很快因为增加复杂性而削弱你的公司。

第十四章 突然轮到我了

从大公司上班到突然单干的转变是痛苦的。如果你打算或者已经出在这个转变当中，那么以下是一些建议：

要明白，除非行动，否则什么都不会发生。在大公司里，随时都有事情发生。你承担责任。但是你单干时，只有你创建了公司才会有实质性的活动。要明白你的努力没有最好只有更好。人们在职场里因为各种各样的原因得到晋升，很多都与个人表现无关。为了表示信任，一些公司甚至奖励大胆创新但结果失败的员工。

从这方面考虑，新公司的世界则更加绝对，更加优胜劣汰。本书一直在讨论降低风险。但是在你准备好足够多的保护措施时，你还是要完全承担任何可能出现的风险。在公司，你可以说：“我没有完成销售额度，因为我最大的客户破产了。”而在单干时，你只有为类似的事情负责才能成功。单干的刺激之处在于你能得到在你身上发生的事情带来的全部回报。缺点是你必须为发生在你生杀给你身上的事全权负责。

走出失败走向成功的唯一办法就是为你自己和所犯的错误全权负责。仔细检查那些你认为不是你的失误导致的失败。寻找那些由你引起的失败中的不利因素。承担它。

当你单干时，你必须由责备转向责任。当问题出现了（肯定会出现），为什么发生并不重要。你必须为此负责，并最后获得成功。

体现信任。当大公司联系大公司时，双方的积极性很高。双方的兴致也很浓。所以，对方的反应速度很快，你的信用也没有问题。当一个单干型小公司联系大公司时，情况就不同了。假设你是大公司的雇员。现在如果你遇到小公司人员提出交易会怎样处理？什么东西让你接受或者回复电话？这个小公司怎么做才能带到你的信任，你才和他合作？

一定要关注回款。在大公司回款不是公司员工的焦点。通常独立的财务信用部门会处理支付相关的所有问题。当单干时，现金流就会成为焦点问题定期回款也变得非常重要。

不要害怕向别人求助。我们很多人都不愿意求助别人，但是别这样。向别人求助不是耻辱，不会丢脸，不失体面。（译者注：有点像“敏而好学，不耻下问”，呵呵。）总的来说人还是乐于助人的。当有人帮助了你的时候，你们的关系就会更进一步。帮过一个人的人经常愿意看到被帮的人取得成功。一旦有人帮助了你，他们就会形成帮助你的习惯，助你成功。

那些真正让你感到害怕的经历会让你获得力量，勇气和信心。你必须做你认为不可能的事。

—Eleanor Roosevelt

还有一个最后的路障，也是很多人创业的的最大阻碍：恐惧。但是你不能让恐惧主导你的生活。

恐惧会阻碍创业梦想是老生常谈的话题。我们很多人都熟悉销售大师Dale Carnegie的经典著作《如何赢得朋友和影响力》。但我们很多人不清楚在1944年，他写了《如何停止担忧，开始生活》，卖出六百多万册。

本书的主旨，现在仍有很大的意义，就是“如何消除恐惧的习惯”，恐惧让人无法实现自己的梦想。

我曾探索过很多克服恐惧的办法。我找到了一些不同种类同样有效的方法。从这里学习你需要的方法，战胜你的恐惧，开创实现你的理想的单干型企业。

释放你天生的富有创意的能量

任何有关恐惧的谈话开始，都要认识到恐惧是正常的。如果我们恐惧，那说明我们的直觉告诉我们在某方面有困难。让恐惧帮助带领我们进入到我们必须从事的活动中去，恐惧就会由消极变为积极。但是当恐惧表现为生理上的行为或者成为生活的主宰力量的话，那么恐惧就是不健康的。

追求激情能够释放能量。当你做你必须做的事情时，你知道，你的身体也知道。正是这种积极能量的释放给了你克服恐惧的力量。

如何赋予你的梦想更多的力量

你可以通过追求激情、从事你最善长的事情来克服恐惧。一旦你这样做了，产生的力量就会超过富有破坏性的恐惧。

信心会产生信心

英语中最强大的单词就是信念，但是还有一个词如此强大，一旦你允许它的存在，你就会失去信念。
那个单词就是恐惧。害怕自己不是什么人物，做不了什么事情，害怕过去所导致的，害怕明天所带来的，害怕失败。

相信自己•••••••你认为你行你就行。

和自信的人交往。远离消极胆小的人•••••信心会产生信心

成为你自己的船长•••••自信的人通过面对恐惧而不是逃避恐惧获得勇气。

让自己一直忙碌。恐惧和自我怀疑无法在忙碌的人身上找到藏身之处。

体会恐惧，千方百计消除恐惧

我们的恐惧源于自我怀疑，缺乏战胜一切困难的信心。如果你认为你能战胜一切，你还怕什么？

永远不要让这三个字离开你的大脑－－－或许是你曾听过的最重要的三个单词：“我能行。”

超越恐惧

对单干生涯来讲恐惧是一个破坏性阻碍。行动能战胜恐惧。所以面临恐惧开创你的单干型公司吧－－－接着体会有此产生的力量和自信，远离恐惧。

最后的提示

上帝灭亡一个人必先给他无限的资源。
—Twyla Tharp

尽管商界认为缺乏资源就算不是不可摆脱的限制，也是一个困难，但你已经在本书中学到如何利用有限的资金开创自己的公司。如果你能容易能获得资源，那么要小心，因为这能阻碍你将公司发展得更强大。多余的资金哪怕是一点点也能降低你的创造性，你的进取心和你的决心。

你已经找到已很低的成本创造价值的办法了，所以你的价格肯定有吸引力。此外，你的低成本几乎肯定会带给你更大的灵活性应对市场变化。当然很重要的一点是你不需要别人提供资助。你已经证明你能单干成功！

回头慢慢看，内容值得看。