1 认知 一个项目到你的手中或者让你开始筹划中；你必须对项目有很清醒的认识。这个项目是做什么；做项目的真实目的在于什么；一个项目主管必须清楚，很多清楚项目主管其实不是主管；就是说，这个项目本身而言不是你策划的。当他接手项目的时候；必须你的LEADER问清楚项目的问题。
因为只要你自己清楚了项目；才能知道如何开展项目；才能告诉别人项目的概况；如果一个项目主管开始连项目都不清楚；那么这个项目注定失败
包括一开始的策划；一个项目主管更应该清楚，项目的目的在什么地方；页面结构、传播都是围绕着最初：项目主管针对项目认知而产生的目的来进行以及策划的行为。对于项目的认知才知道项目一开始最重要的项目环节。
2 立项（项目优先级）
一个项目主管获得一个项目行为的时候；一定要让这个项目做起来；把项目做起来才是事情成功的一半；如何做？
最清楚的是这个项目对于TEAM、公司而言的重要性如何。这个重要性不是从个人出发说：我的项目是最重要的；而是客观做出一个项目等级的问题，项目主管称述的越清楚；在部门、
团队获得配合就越清楚。别人越是好配合你。其实也是项目优先级是什么；有什么方式让身边同事都来配合你。同时；做为一个项目主管，手里很有可能会有多个项目；一个项目到时的时候，项目立项的等级对于项目管理和进度显得尤为重要
一个故事：做事情的优先级：
某君这样答道：先做重要人物要求的事情，再做次要人物要求的事情。
一个优秀的执行者；不是像狗一样把领导当做主人；而是应该在实际过程中帮助领导发现问题、解决问题。帮助领导获得进步！
正确的项目优先级是这样的
引用:
紧急不重要 紧急又重要
重要不紧急 不紧急不重要
什么是重要的事情？
也许按照哪位同学所说：领导要求是最重要的，那么有时间要求的就可以理解成紧急的。是最先要干的，但是领导要求的事情或许没有时间要求，如果领导要求有时间；那么就是紧急又重要！这个是必须马上要做的
到底是做紧急的还是重要的？
重要的事情如果没有时间要求；是可以稍微延后；但是如果不把时间这个最大的客观问题放在第一位；那么重要不紧急的事情往往会立即升级成“重要又紧急的”。你的项目都是重要又紧急的，再清楚的人全乱了，TEAM的人也不知道如何配合你了。这个是一个非常严重的后果。怎么解决？让领导排一下吧
3 项目拆分（时间表）
我们在经过建筑工地的时候；往往会看到一个建筑项目会有很多被分解成很多责任人：土方经理、木工经理、材料经理。项目整体时间等等，有人说：建筑项目是农民的；其实建筑项目的管理是很科学的，至少在项目完成时间上；他们可以在第一时间上；完成对于项目的分解，让每个分解的组织有相关负责人进行统筹，在白墙写的几个打字让所有项目执行人知道谁来做什么，出了问题是谁的责任。
网络项目来的时候；必须很清晰将项目分解开来；谁来各环节的负责人。因为作为互联网的项目主管很多具体细节你不可能像做建筑工程项目的一样，每个环节都在行，项目主管最重要的职责不是你每个都去干，而是应该找到相关环节的负责人；像一个绳子一样把这些环节都串起来。
同时，虽然你可分解了项目；每个环节都有人在负责，但是人是懒惰的，如果没有一个期限，那么这些配合的环节负责人，就会无限制拖延你，制定好环节负责人、时间表。才能项目在大家的关注下；准确的进行
4 沟通
项目可以分解环节，由环节负责人来完成，但是这些只是完成，好于坏并非因为时间表的绘制来控制。各个环节还有很多工作需要项目主管去和相关环节的负责人去沟通。环节的能否出彩，不是你制定了计划让别人去执行出来的，因为在互联网，做一个项目，很多人都不是来自同一个部门，他们的关系只是配合者，不是完成者，在这样微妙的关系下，环节质量太空，没有任何的保障！并且如果一个项目主管RP有问题的话，各环节负责人都会给设置无限的障碍，项目即使有时间表也无法完成，毕竟这个世界上汪汪会出现人为制造的“无可抗拒的现象”
所以沟通很关键，无论是工作还是私下。每个相关的负责人，做为项目主管必须把沟通放在一个很重要的范围。知道每个环节的负责人在想什么？项目出现了什么变化？还需要自己做什么？只有这样你才能明白每个环节的问题。随时解决！确保项目按照最后计划的时间完成。
不沟通带来的严重后果就是：项目主管自以为有各自环节负责人，就放手一搏，会造成各个环节质量没有保障。好的细节不是领导命令出来的，有命令是有执行，但是执行好坏却有天壤之别。优秀的环节是靠沟通出来，通过不断沟通，不断修改，试问哪有成功的事情一步到位？
5 数据分析
项目开展了，如何衡量项目的好坏。人为的评价存在太多的主观性，很多人汪汪觉得别人评价好就是好了，这是不客观的。什么是客观的？
数据是不会骗人的。数据是来源于现实，有现实的推广、项目的合理性可以大大增加数据。反之则大大下降，因此定期进行合理性的数据分析才能发现现实的问题，从来帮助自己认清项目出现的问题。就像古语所言：“是骡子是马。先出来溜溜”
数据分析最大的忌讳是：自欺欺人，虚假的数据只会暂时让项目主管对部门经理的汇报中增分，但是对于项目主管的提高而言却是减分的恶果。你不能在真实的数据中。发现错误。解决错我，项目就陷入恶性循环中。不仅项目会死掉，项目主管的发展也会大打折扣。
6 总结
项目按照预定时间上线、开展了；到最后结束了，数据是反应客观的问题，项目主管如何给自己下一个总结的说明，分享给团体他人显得格外的重要，因为项目主管会不断接到新的项目，继续将一个好的方式持续的进行，才是对自己一个提高。
对于一个项目主管的评级，数据是一个重要手段，项目主管自身的总结心态是项目主管在一个项目结束后；能否胜任下个项目的重要考核：
下面是五种人，不知道你是哪种人
1 项目做的好 知道为什么做得好（这样才是做的更好）
2 项目做的不好 知道为什么不好 （这样的人有潜力做的更好）
3 项目做的好 不知道为什么好 （这样的人的成功也许应该感谢上帝）
4 项目做的不好 不知道为什么不好 （很难开窍）
5 项目做的不好 自以为做的很好（本人2年前长期徘徊在这样的心态）
很多项目执行人；往往属于最后一种。这种人很难能够自我反省，并且接受他人的意见！
（转载注明出自天梯网）
切记一个事情成功不是一个的人功劳，一个团队的成功不是个人的成功
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本帖最后由 e路顺风 于 2008-5-6 12:22 编辑 ]
