[转贴]公司发展策划

摘要:

目前中国的网络经济已经进入了发展时期，网络公司也是遍地开花，网络服务层出不穷。作为新兴产业如何突破发展的瓶颈是摆在各个网络公司面前的一个巨大的难题。
根据公司的现状，我提出几点建议：
首先要以新取胜，必须时时刻刻以创新为主，以创新作为企业发展的主题和主要任务；
其次要以奇取胜，网络公司要发展，必须做市场上没有的项目、做市场上和消费者需要的项目；
再次要以特取胜，开发出自己特有的产品，就要有自主知识产权的产品，做某个市场的探路者；
第四要以专取胜，网络公司要根据市场的需求，选择某一个自己最熟悉、最了解，甚至掌握其内幕的行业来做自己的网络服务项目，获得良好的社会效应和经济效益……

“势”：

当前大部分企业为了寻求持久的、盈利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即在已知市场空间内的激烈价格竞争，并与对手争抢日益缩减的利润额。大部企业流连于割喉式的恶性竞争之中，他们将越来越难以创造未来的获利性增长。
《蓝海战略》的作者钱•金教授和莫博涅女士提出了一种与一般企业制胜的思维定式完全不同的发展理论，一种全新的企业经营模式——即避免绝对竞争，超越恶性竞争，另辟蹊径，开创全新市场，跳出恶性竞争的“红海”，寻找并开发没有竞争的“蓝海”，这就是“蓝海战略”。
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行业实际上都不存在。如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地”。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。

借助蓝海战略突入无竞争领域可帮助我们改善自身经营，甚至开创一片全新的广阔天空。任何公司成就大小都不取决于它成立之初的规模，关键取决于决策层经营企业的心胸和远见，这决定了公司发展的最终前途。这几年相继登峰造极、大红大紫的网络公司，哪一家不是从很小的规模发展而来？从它们在后信息时代的成功，可看到中国企业实施蓝海战略成功的方向和机会在哪里。
首先来回顾一下这些企业的发展历程与打造思路：
　　比如第一阶段胜出的门户网站yahoo、SINA、SOHU、网易，致力于打造基于新兴网络科技的第四媒体，竞争的焦点在“眼球争夺战”，即如何以高关联度的丰富栏目、资讯、群体趣味来介入并影响公众的信息获取方式，通过比电视、报纸、杂志、户外等传统媒体更迅即、便捷查询的海量信息来粘住网民。随着网民的急剧增加，这些曾经前途未卜的门户网站成了信息时代的标志和主宰；竞争尘埃落地，大批在同一时期做门户网站的其他网络公司逐渐退出了公众的视线。毕竟，在这个被信息和网络铲平的世界，三五座高山足以遮挡住千千万万座土丘应受到的关注；这种情形仍然在网络新经济之后的一波波发展中继续着，仿佛要成为一种铁定的规律。
　　有趣的是，电视、报纸、杂志、户外等传统媒体并没有因为网络媒体的异军突起而急遽萎缩，不少传统媒体反而在帮助网络媒体成功的过程中狠狠地大赚了一笔，仍然活得异乎寻常的滋润。竞争的结果不是两个领域的竞争者谁灭掉谁，而是互有交融的竞合，即时、互动、更有效率的新兴网络媒体形式，大大地增加了信息的供给者和使用者，极大地拓展了整个信息交换的市场；而电视、报纸、杂志、户外等传统媒体的精确制导战略，信息来源的权威性、信息质量高品质的稳定性，确保了它们依然维系着足够多情有独钟的拥护者和参与者，并且确实在某种程度上避免了网络媒体海量信息的芜杂和干扰……这个世界也因此变得更有价值，更加丰富、精彩、方便，充满人情味。
　　在第一阶段没有跻身门户网站之列的网络公司也并不是全军覆没，那些率先转向B2C（比如“亚马逊网上书店”、“当当网”、E-BAY电子港湾……）并找准方向打造项目的网络公司逐渐在竞争的第二阶段胜出，成为了在线交易的先驱。而传统领域的电脑销售商DELL，也因为善于向网络新贵学习，而迅速突破IBM、HP、苹果等长期固守的领地，从新入行的小兵经历不长的超音速发展历程，出其不意地成为行业的霸主。
　　GOOGL、BAIDU则从方便网民“信息检索”入手，以无比强大有序的搜索引擎跻身网络经济的领军企业之列；BAIDU更凭借“百度快照”、“竞价排名”、“火爆地带”、“百度帖吧”“准确的中文检索”等强大实用、层出不穷的网络新技术，后来居上成为全球最受欢迎的中文搜索引擎。
　　腾讯QQ因为将人类千百年来即时的沟通的梦想变成了现代人活生生的现实，也在网络新经济的世界里如鱼得水、活得异常滋润，甚至引得微软这样的传统软件业巨头也开发出MSN来分享即时通讯这块无比诱人的蛋糕。近期QQ更因网民流量超越SOHU打破了SINA、SOHU、网易门户网站多年的铁三甲。
　　当初在B2C领域已经难以看到生存机会的阿里巴巴，果断地进军B2B领域，以“把全世界的商人联系起来”的宏伟愿景打造网上交易平台，专业为商人服务，服务这世界上最有想象力和财力的商人群体，当然为阿里巴巴洞开财富之门。通过B2B赚得盆满钵满之后，阿里巴巴掌门人马云再携强势资本和新经济话语权，又回转身杀进B2C领域，创建“淘宝网TAOBAO”；进而通过股权收购入主“雅虎中国”，分享成熟门户网站的利益。
　　原本在B2C领域的霸主EBAY电子港湾，即便凭借强大的资本优势兼并了中国B2C领域的霸主EACHNET易趣，但在实际经营中似乎并没有获得“1＋1>2”的初衷，在全球排名反而逐步下滑，招架不住阿里巴巴打造支撑的“淘宝网TAOBAO”无比凌厉的攻势；困惑之余，EBAY电子港湾首席执行官在巡访中国接受媒体采访时不得不无奈地说“搞不懂中国竞争对手的怪招”。但无论怪招、奇招，马云已经横刀立马在B2C领域的制高点，令原本的行业老大让位、止步不前是不争的事实。
　　马云等这个时代网络精英不可思议的成功让无数雄心勃勃的创业者的事业梦想更加踏实，成功似乎不再那么遥远，变得触手可及；原本是西方世界美国的跨时代发明，如今在东方世界的中国也迅速获得了成功实践；东西方的鸿沟似乎通过网络经济被轻松地击穿，双方更加亲密地感受到了对方的存在和共同创造时代神话的激越。网络新经济不仅让我们相信，而且让我们实实在在地看到这个世界已经向任何人敞开了施展抱负的大门；这个时代似乎已经彻底抛弃了按部就班、等级和门第观念等陈规旧习，激发出越来越多具有创造力和原创性的时代传奇机遇，成就了一拔又一拔知识型的时代新贵。这一切仿佛又在证明成功的不二法门，就是不要再拘泥于前人的不二法门，要勇于创造新的游戏规则。
　　网络娱乐业领域的霸主目前非盛大网络莫属，人的天性和本能在游戏中获得了绝对的释放；成功者榜样的力量总是无比强大，各大门户网站也纷纷推出各自的在线游戏频道和丰富多样的游戏娱乐产品。这股娱乐化游戏化的浪潮也冲击到了传统产业，以排山倒海的全民参与架势引发了一场划时代的营销革命，这就是由传统企业蒙牛赞助、传统媒体湖南卫视具体运作的“超级女声”运动，“超级女声”颠覆了牛奶等传统商品的广告模式为事件行销先行，在愉悦公众的过程中建立起了无可超越的品牌亲和力和生命力。蒙牛、湖南卫视、操盘手天娱公司、参与者李宇春等几位大众娱乐明星大红大紫之后，谁还认定事业必然痛苦？传播必须板起面孔？公众必定是被动的受众？专业一定能抵挡业余？　　
　　两千多年前先贤所憧憬的“独乐乐不若与众乐”不再停留在尘世理想的层面，已经成为现代人类彻底释放情绪、放松精神、抒展意志的公众狂欢。
　　是的，在网络新经济时代，新观念、新事物、新品牌、新人类像传奇故事一样令人似乎难以置信，却越来越像邻家大哥和邻家小妹一样实实在在，只不过有些像走马灯一样花样百出、让人眩晕、难以预料，又像无边的海浪不断地呼啸而来，将这个世界原来的面貌彻底覆盖，然后快速地融合。这让我们相信事业经营仍然是漫漫长征路，但长征路上可以一路欢歌。经过十多年异常残酷的厮杀，网络经济的机遇看似挖掘尽了，但原本差点在门户网站中覆没的携程网、易龙E-LONG网，通过业务重新定位，转向整合传统的酒店、旅游业，依靠专精便捷的服务赢得了供需双方的拥戴，从而在这一细分领域构建起无可撼动的霸主地位。
现在风生水气的Web2.0领域，又让公众和投资者在2006年看到了“互联网业界8大受宠网站模式”，

（社区）天涯社区www.tianya.cn、猫扑社区www.mop.com；
（博客）博客网www.bokee.com、中国博客www.blogcn.com；
（聚合）大旗www.daqi.com、博客集www.bokeji.com；
（分享）豆瓣www.douban.com、新聚网[url]www.TAGriver.com[/url]；
（点评）www.poco.cn、大众点评www.dianpin.com；
（分类）客齐集www.kijiji.com.cn、赶集www.ganji.com；
（播客）www.toodou.com；
（搜索）百度www.baidu.com、谷歌www.google.com、www.3721.com。
尽管除了搜索之外，其他7大受宠网站模式盈利前景依然不够清晰，但丝毫抵挡不了广大网民和境内外投资商澎湃整体看好的激情。
　　以上介绍的是网站更多公众属性，而网络科技的广泛应用也让更多智慧型专家、顾问式服务的群体轻易走在了一起，当然是经过网络编辑管理人员遴选出来的群英会，比如《中国营销传播网》，已经成为中外智慧产业人士聚集和自由来去的圣地，成为知识、智慧、经验教训自由集散的超级港口。尽管没有喧嚣，少点炒作，但却以其专业领域的学术性、权威性受到社会中坚阶层的普遍敬重和追捧。
　　麦肯特也是咨询管理和培训公司，但它开放的创举在智慧类产业中算得上一起颠覆性的叛逆，第一次将原本属于自己公司的资源无私地奉献给了所有的咨询公司、广告公司、培训公司；各类有独到见解的专家学者和企业家、企业经营者、管理者，也在这里找到了畅所欲言的思辩空间。也就是通过网络向所有竞争者和合作者开放了交流、宣讲的平台，在成就竞争者、合作者，指引广大客户引进新知、观念更新，施惠广大客户、学生的过程中成就了自身的权威性、专业性。
　发展似乎快到登峰造极之时的互联网时代，仿佛已经逐渐沉淀为这个时代定格的传统，当有人认为IT夕阳之时，新兴的机遇又排山倒海地出现在向以手机等为主导的移动信息终端，后信息时代技术革命的演进仍然在移动信息不可遏制地发生着……移动通信网址（移动50120、联通950066）伴随着这一基于移动创新技术的新兴网络平台出现了，该平台将实现大众普遍能承受的低廉的移动通信收费标准，彻底铲除手机等移动领域众多倚靠胡乱收费维持生存的形形色色的寄身者，将这些令广大用户深恶痛绝的毒瘤逐出公众生活的同时，更将互联网时代（现中国网民1.7亿）的信息共享机遇和利益大大拓展到更广大的手机用户（截止2006年5月，中国超过5亿人已经拥有手机这一通信工具）。从互联网时代众多的成功案例，我们不难看到移动信息时代的机遇和前景将怎样地广阔，令人心潮澎湃！！！

演进：

是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
　　公司所处的网络资讯领域刚开始是无竞争领域，随着竞争者迅猛增加成为高度竞争领域，最后优胜劣汰，出现少数几家寡头垄断，圈地运动基本结束。然而新的价值创新是无穷无尽的，只要不盘桓于利润微薄、胜算渺茫的红海血战，大胆地启动蓝海战略突入无竞争领域或无竞争市场，公司总能在一次次柳暗花明又一村的人间喜剧中，把握自我价值实现的机遇，成就一个无比璀璨夺目的未来。对网络经济而言，资本不是第一位的，有生命力的想法和创意才是事业崛起最坚实的根基，依靠智慧、勤奋、团队协作才是推进事业最强大的动力和事业启动资本，而随后资金资本的介入不过是助推和分享成果而已。
　　同样，网络经济领域企业的生存之道，也完全适用依靠智慧、勤奋、团队协作为主要资本的中国智慧产业、知识产业、形象产业，包括中小广告公司、咨询公司、培训公司、设计公司、商务公司、律师事务所、会计师事务所、高科技风险投资项目企业、艺术家、影视体育明星等。
网络经济中企业的赢利模式刚开始无不是盯牢了要“瓜分传统媒体的广告市场”；然而，随着竞争持久深入，某些门户网站确实在广告收入上有了不少进帐，但网易的邮箱系统、新浪的在线游戏、搜狐的社区等在很长时间内成为它们主要的收入来源，这些始料未及的结果令网络先驱们瞠目结舌之余也兴奋不已。其他网站，如阿里巴巴主要收入来源为会员企业会费，淘宝网的主要收入为促成交易收取手续费，盛大网络主要收入来源为个人会员会费、百度主要收入来源为网络竞价等多种创新形式的企业付费广告……
web2.0领域某些网站的赢利模式还不清晰（摸索中），但日益众多网民的互动参与在专业领域的地位日隆，前景依然不可限量。原本定位为“第四媒体”的网络新经济企业群体，许多已经不再定位于“媒体”或“网络广告公司”，而转向为“娱乐在线”、“生意人的平台”、“特定领域服务专家”等领域延伸。
　　因此，借鉴网络经济领域企业赢利模式的多样化，公司的赢利模式也完全可以不断寻求多样化，比如媒体代理公司从广告代理发布起家，向前端可以向专业咨询公司演进，以收取咨询顾问费为新增的主要收入来源；或者成为专业设计公司，其中又有平面设计、色彩顾问、三维设计、模型设计制作、影视动画、漫画、建筑设计、环境规划等。再向前推进可以专做市场调研、培训辅导，甚至是专业领域的市场调研、培训辅导；比如陈安之就将励志培训做成了一个相当大的规模，俞世维从咨询领域的普通咨询师转向成为企业培训领域数一数二的大师级人物。
而在众多公司中的典型代表莫过于中国最庞大的事业单位之一的中国邮政，随着互联网、移动通信技术等网络新经济浪潮的不期而至和广泛应用普及，中国邮政原本收发传递邮件的盈利模式已经彻底被颠覆，除了不时能获得的商业信函投送，个人信件带给中国邮政的收入基本可以忽略不计了。
因此，赢利模式的多样化和创新也是这个时代企业的必修课，如果中国邮政不转变服务内容和工作模式，向社区服务功能转变，比如代收代缴水电气等费用，加大并提升邮政特快专递的业务，发展高效率的现代物流业务等，中国邮政在不久的将来可能将因为落伍于时代彻底从公众的视野中消失。
　　当大多数广告公司忙着代理电视频道、纸媒版面、电台频率、网络在线频道等服务各行各业企业赚钱的时候，《国际广告》、《广告导报》、《销售与市场》则专业为广告公司、咨询公司及业内人士搭建了一个互相交流切磋和整体亮相的平台，分别成为业内外有影响力的公司。而《上海滩》杂志，凭借“上海旅游媒体的合作伙伴”这一特殊定位的上海山凯广告艺术有限公司拥有的资源优势，通过发掘市场空白点和机遇点，依托在旅游领域长期建立起来的影响力和资源优势，整合了旅行社（全国第二、上海第一的“上航假期”）、航空公司（取得上海航空公司飞机上影视广告的独家代理权并制作提供播放节目）、新兴的权威餐饮网站（大众点评网），仅仅依靠投入有着多年媒体从业经验的专业团队、影视拍摄团队和平面设计制作团队，以及相关设备、办公场所、业内丰富的人脉等资源，就在中国广告领域找到了一片还算不错的生存空间，它的发展思路值得公司借鉴！！！　　

目前中国的网络经济已经进入了发展时期，网络公司也是遍地开花，网络服务层出不穷。作为新兴企业如何突破发展的瓶颈是摆在各个网络公司面前的一个巨大的难题。
根据公司的现状，我提出几点建议：
首先要以新取胜，必须时时刻刻以创新为主，以创新作为企业发展的主题和主要任务；
其次要以奇取胜，网络公司要发展，必须做市场上没有的项目、做市场上和消费者需要的项目；
再次要以特取胜，开发出自己特有的产品，就要有自主知识产权的产品，做某个市场的探路者；
第四要以专取胜，网络公司要根据市场的需求，选择某一个自己最熟悉、最了解，甚至掌握其内幕的行业来做自己的网络服务项目，获得良好的社会效应和经济效益。

战略：

如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会，以重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海?究竟存不存在一些系统的方法去重建市场边界、开创蓝海?如果有的话，这些方法是适用于所有的行业(包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业)，还是仅限于某些特殊的行业?这对于公司经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
　　重新构筑市场边界，开创蓝海的6种基本方法，称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于很多行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到的。这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法:

　　1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业;

　　2、用普遍接受的业务分类方法(比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车)来审视自身的行业，并努力在其中做到最好;

　　3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者(比如在办公用品行业)，可能是使用者(比如在服装行业)，也可能是有影响力的人(比如在医药行业);

　　4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围;

　　5、接受所处行业在功能性或感性上的导向;

　　6、在同样的时间点上(通常就是在遇到竞争威胁的时候)制定战略，

越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界，不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，来看看这六种方式的具体内容。

　　方式一:放眼替代性行业

　　从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
　　出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为公司提供价值创造的机会。网站所处行业的替代性行业是什么呢?为什么顾客会在他们之间作出取舍呢?通过考察这些影响顾客在不同网站之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，公司就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。

　　方式二:放眼行业内的不同战略类型

　　正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
　　战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序:价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
　　在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
网站所在行业的战略类型有哪些?客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么?

方式三:放眼客户链

　　在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
　　某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上;办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门;而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。
　　对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的购买者群体，公司可以产生一些新的思维，从而重新构造公司自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业;还有SAP，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。
　　网站所处行业的购买者都有那些呢?传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢?如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢?

　　方式四:放眼互补性产品或服务

　　很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。例如，就餐与停车场的矛盾，就可延伸进饭店的经营范围内，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用公司的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看就餐之前，一般都要先解决停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。
　　网站的产品或服务的使用背景是什么?在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情?我们能找到客户的烦恼吗?公司怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢?

　　方式五:放眼客户的功能性或情感性诉求

　　行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的;其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
　　但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能;情感导向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
　　当公司愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，就会发现新的市场机会。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。
　　在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗心脏病转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。在一些服务行业，人们正在用蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系，他们在需求变革，比如，英国的一家保险公司，Direct Line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，Direct Line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。
　　网站所在的行业是功能导向型还是情感导向型?如果网站选择的是情感诉求模式，那么公司能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢?如果网站选择的是功能型诉求，那么公司能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢?

方式六:放眼未来

　　在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果某些企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
　　但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面提到的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。不是说要预言未来，这是不可能的。而是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
　　发现了这样一种趋势之后，接下来公司就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，公司就会知道如果要找到蓝海战略，目前需要作什么变革。
　　例如，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源这样一个重大的、不可逆的发展趋势:对数据高速传输的需求在不断上升。思科首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长(每一百天增加一倍)和其它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都同样重要。目前，超过80%的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，思科的毛利润率为60%。
　　什么趋势将很可能影响网站行业、不可逆、具有清晰的发展方向?这些趋势将如何影响网站行业?这些都弄清楚之后，那么公司怎么样才能从中挖掘客户价值呢?
　　通过超越传统竞争范围的思维，公司可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。

机会：

蓝海战略不仅适用于企业产品或服务的开发，在企业品牌传播上同样适用，在传统媒体与传统营销方式上，企业间已是杀成一片红海，彼此间博弈，企业需要花费非常大的人力和物力，也只能略占上风，因为竞争对手很快会模仿跟进，抵消差异。而在网络营销传播方面企业相对比较陌生，而且绝大多数网络公司对网络营销传播也了解相对较少，加上互联网的快速发展，有时短短一年都会发生天翻地覆的变化，即便全球范围对网络营销传播也处在边摸索边前进的状态。在这种形势下，如果企业能在传统领域博弈的情况下，花费一定的人力物力投入开拓企业网络营销传播，可以相对形成局部优势，实现传播的价值创新，从而提升企业竞争力 ，实现品牌传播与营销的蓝海。企业网络营销传播体系的建立有一个企业介入和熟悉，并形成符合自己企业自身发展的良好模式的过程，这是一个渐进的过程，不仅需要企业投入一定的人力物力，而且还需要网站有优秀网络营销传播服务人员的良好指导。所以，一旦企业在网络营销体系上形成优势，竞争对手很难在短期内模仿和超越。
从目前格局来看，大部企业对互联网有所重视，但由于缺乏相关的实践经验和理论基础，多数处于建网阶段，人力物力的投入相对比较谨慎。所以企业网络营销传播上竞争力都相对较小，互联网跨越时空的优越特性，加上低廉的介入成本，无疑是企业未来生产与开发的必用工具，更是连接客户与潜在客户群体的优秀平台，也是企业品牌传播与营销的趋势。未来的世纪，将越来越借重和依赖于新技术、新思维、新媒体，这些企业如能及早重视网络营销传播，开创企业品牌传播与营销的蓝海，将有助于提升他们的竞争优势和实力。当然，网络营销不是万能药，不同性质的企业在网络营销的策略上也要因势利导，这样才能充分发挥网络营销的效果。
　　我认为网络营销更适合于销售或服务面比较广的企业，如旅游、影视、金融、服装、烟酒、电器等，这样的企业顾客面很广，也正适合网络的传播特性：快捷、遍及深入世界各个角落、低成本高效率等。而有的企业，比如电缆生产企业，他的客户可能就是各个电力局，面非常窄，这时可能业务员有针对性的上门拜访效果更理想，网络营销的效果反而不会很理想。但也不是绝对，比如这类企业如果提高技术和生产标准，发展外贸，那么网络营销的威力就会突显。就以目前的外贸企业来说，他们海外贸易的愿景主要通过参加各类广交会、展销会来进行实现，可以说面非常窄，而如果能良好地利用网络，则会大大改观，甚至效果会远远超过传统的营销。
网络营销是一门涉及面非常广的学科，普通企业如果能制定适合于自己的网络营销策略，那么网络营销的威力就会远远超乎他的想象。企业网络营销要全员参与，但即便如此，企业网络营销的相当一部分工作还是得由专门的网络营销人员来做，而这部分人的专业素养将直接影响企业网络营销的整体效果。
一.传统媒体的网络营销思维或多或少存在着理念误差:

　　1、决策层对网络认识粗浅。 多数传统媒体的领导对网络了解甚少，很多时候建网站是为了完成“面子工程”、“政治任务”，如五十周年庆典，网站长期没改版等。更多的时候媒体在建设网站时很少考虑该网站的未来发展和对自身的协助作用。

　　2、网站建设思路单一。很多电台、电视台、杂志、报纸的网络载体只是把今天的报道、动态、新闻等直接转发到网站，我曾经在和一些杂志社接触的过程中也发现这样做杂志社普遍有忧虑：会不会影响发行量。其实这一点“商界”杂志做得非常好，商界网站上的内容是编辑另外组稿的，而非将杂志照搬到网上，网上也会放一些当期杂志的简介或前言什么的，这样商界网站成了杂志的一个很好的辅助媒体，而非单纯的杂志“电子版”。

　　3、网站发展思路单一。很多传统媒体仅仅把网络当成自身的一个附属，而非一个独立的、有发展前景的辅助媒体。以电台为例，如果网站仅仅是起一个节目预告的作用，那么访问者会有多少呢？但如果你把网络当成另一个平台，不仅有节目预告，听友还可以和主持人互动、听友与听友互动，另外再搞些有意义的栏目，如娱乐：在养个小宠物、赛赛马、上上虚拟法院等，那么这个平台不仅会成为听友了解电台的平台，更会是他们的娱乐家园和精神家园，这个平台也会吸引原不是电台的听众加入，如此形成良性循环，网站的影响力甚至会超过电台，对电台来说这将是自己另一个更大的舞台，会给电台带来更大的知名度和广告收益、频道合作收益等。
当然，其中不乏意识到传统与网络应深度合作并积极探索、实践的资深媒体。

网络已从原来的第四媒体逐步攀升，甚至由竟和到冲击第一媒体位置的趋势，传统媒体不应将网络当成自己的对手，而是应将她当成自身的发展机遇和助手，很好地良性利用和深度开发网络，而不是排斥网络，这恐怕是每一个传统媒体需要正视的。企业一般都希望双方确定合作前作出详细的方案，而在实践过程中，很多企业最终执行的方案跟最早看到的方案会作出重大修改，甚至完全打翻最早的方案。 原因很简单，网络营销公司对于任何一个行业的了解仅停留于他们认识的表面，而一旦和客户进一步沟通的过程中，会发现很多他们想象之外的行业潜规则和企业现状，而一个优秀的网络营销传播方案恰恰需要抓住这些行业和企业的独有特性，才会真正适合于企业。
　　企业文化是企业一个永远热门的话题。对于这些企业来说，企业文化可能更多的是领导人或者说创始人的意志；当他们发到一定程度时，企业文化会从领导者的意志逐步上升为企业意志，逐渐深化到这些企业每个员工的心中；当企业发展到象可口可乐、通用这样的层次时，企业文化不仅影响着企业本身，也影响着自己的代理商，甚至每一个消费者。这些企业如何利用网络传播自己的企业文化？是这样的，很多企业网站，会有几个或一个单独的企业文化栏目，放着简单的企业口号，或在企业介绍里提及一下，也有一些做得好些的，放上企业报、内刊等，也算得上内容更丰富一些了，但其效果很难保证。其实企业文化的网络传播，也跟传统的企业文化建设一样，需要实实在在的载体来传承，比如通过网络搞一些公益活动，或者将企业文化融入具体的事件，这样才能真正将企业文化通过网络进行广泛传播，光凭几句口号显然不能进行有效的传播。至于如何将企业文化融入网络营销传播体系，就需要根据不同的企业来进行适时而周详的策划。
　　品牌、资金实力、生产实力等都处于同行下风的企业。 因介入的时间、经营策略等综合因素导致很多企业暂时处于下风，甚至与竞争对手实力差距较大，这类企业如果依照常规手法竞争，基于实力的不对等，很难有较大的起色。按照辩证的观点弱势企业与强势企业都是相对的，现实中也不乏由弱变强的大量案例。弱势企业应该寻找竞争对手的弱点不动声色地进攻，这样才能取得局部优势，并逐渐扭转局面。
　　网络营销从某种角度是一种虚拟营销，即客户不太可能对你的公司进行实地考察，你的网站呈现给他的状况，可能就是他对你公司认识的全部。所以，如何将公司完整、细致、全面而且良好地展现给客户，无疑是一个公司最重要的工作。当网站越细致，顾客就会对公司了解得越深刻，印象就会更好。

二.天津滨海新区很多企业为OEM生产企业，这些企业都有一个类似的特征：

主要为国外企业提供贴牌生产，他们的生产管理、生产线水平和产品质量都达到了一定层次，产品利润较低，但持续有保障。 很多这类企业都非常想利用自己现成的生产线和技术创立品牌，但实施的过程中却是困难重重。首先，这类企业产品质量虽然不错，但因为基本不走国内市场，品牌知名度和影响力几乎为零，其次，销售通路几乎为零。一个品牌知名度和销售通道的建设绝对是一项极其艰难而且投资巨大的工作，这不是哪个企业忽然心血来潮就能做成的。那么，这些企业难道就没有其他的方式可以完成心中的梦想了吗？其实只要另辟蹊径，企业就可以通过较小的代价完成他们的梦想！
　　首先，企业要对品牌进行全面规划和包装，使产品具有一定的生命力和影响力，然后通过网络进行品牌宣传的传播，这样投入不会很大。通过一段时间的运作，先招募少量的代理商进行市场试水，然后通过代理商和市场的反馈不断调整和完善产品线、品牌文化、营销模式、加盟政策，在心中有底时就可以大张旗鼓地进行全范围的市场铺开工作，占领市场。
这个思路并非心血来潮或是异想天开，很多生产企业，在其留言板上都会发现很多要求加盟或了解加盟政策的留言，说明只要实施得当，通过良好的网络营销传播策划，完全可以通过网络进行有效的品牌传播和渗透，而且成本低廉。而天津的网络营销现状可将其分成点、线、面三种状态：

　　点：这种状态主要是指企业由少数几个网站管理员来负责具体管理，有的企业甚至由某个办公室人员兼职偶尔管管。这种状态下，因网管人员对企业决策层的影响力微乎其微，加上网管人员自身的局限，网络影响力仅波及少数几人。当然这些企业对网络营销的投入可能各有不同，有的每年会投入十几甚至几十万进行网站建设、网络广告投放等。这种类型的企业目前占国内企业的90%以上，应该说是目前市内网络营销现状的主流。
　　
线：这种状态下的企业，网络营销不仅有网络相关人员或部门参与，企业领导层、销售部门、企业文化建设等很多部门都参与了进来。应该说这类企业对网络营销已相当重视，而且有很多部门积极参与进来。这类企业目前在市内占10%的比例都不到。这类企业已能较充分地利用网络进行营销和企业文化、品牌的建设了，非常的难能可贵！！！

　　面：这种状态下的企业，网络营销已不仅仅局限于企业本身了，不仅企业各个部门、各员工积极参与，而且还让自己的客户、代理商广泛参与进来，共同来建设企业的网络营销传播系统，形成强大的合力与影响力。这类企业会把网络营销当成企业的重要生命之源。这类企业目前在国内凤毛麟角，即使国外也只有少数企业如通用等才能做到。这种状态已是网络营销的高级阶段，对网络的运用已是游刃有余。

　　网络营销思维远远大于技术，技术永远是一项单纯的技能，只要花时间一般公司就能掌握或者由专业公司来为其服务，而思维理念却只能是存乎一心，很难一下揣摩透彻或学会掌握。简化网络营销和网络技术，将之很好地组合在一起，就能为企业创造巨大的财富。首先，网络营销传播与传统的营销传播在方式上是有很大差别的，这就注定了不同的企业在使用网络时会有差异化，其结果也会大相径庭。举个很简单的例子，如果你是一个社区的小理发店，网络营销可能对你的影响极小，因为你的客户群体是你的小区和周边小范围，而这些人每天或经常经过你的小店，你在门口挂块牌子的效果会远远大于建一个精美网站的效果。但如果你是一家上规模和档次的连锁美容院，这情形就不太一样了，因为你要做的是品牌，服务的客户是白领，她们更讲求品牌，路程障碍对她们来说要小得多，自己开个车过来也很方便，这时，一个精美的网站肯定有助于宣传它的品牌，如果能在网上搞些活动、会员什么的，相信效果就会更佳。这就是差别，同样的理发或美容服务，它自己定位和客户群体的差异会直接影响到它使用网络的效果、力度、方法。
　　作为一种有别于传统的营销方式，在应用网络营销传播时，一定要根据其特点和优势来策划，这样才能让网络营销的效果达到最佳状态，也才能让公司适量的投入产生效益最大化。
很多企业把网络营销看成建一个网站，或者在某些搜索引擎或网站投部分广告。其实，这只是网络营销众多方式中的几种方式。网络营销与传统营销一样，需要多种方式结合运行，方能取得良好的效果，甚至是和传统营销组合在一起，才能产生1加1大于2，或1加3大于4的效果。 很多企业和网络公司把网络营销看成单一的网络推广方式，其结果是效果平平，差强人意。将多种营销方式巧妙组合并积极寻找新的组合方式，可能会产生意想不到的效果。比如杭州幸福缘婚姻咨询代理有限公司，就将网络、电台节目、新闻发布会等多种方式加以完美组合，结果产生了良好的效果。2004年杭州的婚姻调解公司一阵风一般开了几十家，目前仅幸福缘一家幸存下来，而且业务状况一直稳定攀升并趋于饱和状态，在婚姻调解市场还不是很成熟的现状下，不能不说是一个奇迹。
网络营销是一门多方位的科学，绝非常简单的网络技术或网络营销手段，而是融合网络技术、心理学、营销、策划等于一体的新兴科学，犹如一盘珍珑棋局，谁先领悟其中奥妙，就将获得先手，从而取得进军蓝海的船票！！！

三.政府与网络营销的关系：

政府机构总是比企业要慢半拍，在网络营销方面也是如此。其实政府完全可以利用网络进行当地品牌的包装或营销。举一个明显的例子是现在杭州正在如火如荼开展的2006世界休闲博览会，其官方网站（[url]http://www.wl-expo.com/funCMS/zwlm/index.HTML[/url]），无论从网站设计还是布局来说都太欠品味，打造休闲之都应该展现最柔美的一面给大家，而整个网站无论是设计、色彩搭配都非常不协调，更谈不上美感。内容单一，缺乏特色和个性，明显一个政府门面。其实依托正在开展的休博会，完全可以建设和打造一个休闲主题的大型门户网站。网络营销和传统营销一样，时机的把握非常重要。如何有效地利用网络，如何有效地进行政府品牌的网络策划，应该让每一个地方政府所领会并重视。

总结：

开创蓝海领域并非一朝一夕之功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略获得成功，模仿者随之而来将不过是迟早的事。换个角度来说，对蓝海战略的模仿到底有多难？
当公司和它早期的模仿者一起拓展了蓝海领域的范围，更多的公司将接踵而至。这就提出了一个问题，什么时候该去创造另一片蓝海？

蓝海战略的模仿障碍：

        传统观念认为价值创新没有意义。
        蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。
        自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。
        专利和法律障碍。
        创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。
        网络的外部性特征。
        模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
        价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。

何时重新创造价值：

然而最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从公司的蓝海中占据一块领地，而公司当然会尽力防守，保住好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，公司可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为公司战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。
为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。
对价值曲线的监控有时同样可以告诉我们，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报。公司应当畅游蓝海，拉开和早期的模仿者之间的距离。此时的目标应该是尽可能长时间地占领蓝海领域。
当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。
Body Shop就是一例。这家公司独占蓝海领域十多年，但当竞争者的价值曲线向其逼近，它并没有重新创造新的价值，而是陷入一片红海，业绩不断下滑。“黄标”红酒也是一直处于蓝海领域当中，摆脱了竞争，享受高盈利的增长。但同时，它还试着推出了一种Casella酒，属于长线盈利产品，当竞争加剧时，这项产品有望成为公司新的价值增长点。
对于任何一家想要在激烈的竞争中突出重围的公司来说，蓝海战略的6项原则都是公司在进行战略决策、运筹帷幄时需要考虑的关键点。但这并不是说，如此一来市场上就没有竞争了，或是竞争就停止了，而是恰恰相反。竞争仍是构成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。
蓝海和红海总是同时存在的，这就需要公司同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。不过，关于在红海领域如何展开竞争的著述和理论早已汗牛充栋，通过此文希望能给公司带来一些良性启示，对公司蓝海战略的制定和执行进行系统性和具有可操作性的梳理，可能对于公司超越竞争能有所裨益！！！