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产品管理是解决客户问题以实现业务目标的艺术

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本帖最后由 bhcp 于 2018-8-23 10:45 编辑

“你的产品策略是什么?你需要一个战略,你更需要一个好的产品策略。”

当我在脑海中一遍遍重复这几句话时,总会想到 CTO 和产品团队在哪里大喊大叫。我们两个月来一直在努力实现一个非常具体的目标,并取得了很大进展。我们已经学到了很多关于阻止用户注册网站的情况,而且也清楚我们应该往哪走。但我们还是要测试我们的想法。

这并不适合 CTO,因为实际上他不想要一个策略,他想要一个计划。他想要列出要构建的内容,以及何时构建它。当我们明天都来时,他想确定我们在做什么,所以他可以根据我们建造的情况衡量进度,不过这不是他的错,这就是我们被教导的思考产品战略的方式。

大多数公司都掉进了这这样一个陷阱:将产品战略视为构建某些特性和功能。

我们会看到也会听到有人说,产品策略是这样的:
  • 创建一个平台,让音乐制作人上传和分享他们的作品。
  • 创建一个后端系统,让销售团队管理其潜在客户的。
  • 创建一个测量转化率的网站,向目标用户推销并让其购买。

其实,这都不是策略,而是计划。问题在于,当我们将产品策略视为计划时,它几乎总会失败。计划不考虑不确定性或变化,它们给我们一种虚假的安全感。“如果我们只是遵循计划,我们就会成功!”不幸的是,这里并不能保证成功。(我希望有,我们的工作会更容易!)

这些产品举措并不坏,它们只是在错误的时间和以错误的意图进行沟通。当我们将自己锁定在计划构建功能(比如:路线图)时,我们很少会停下来质疑这些功能是否是构建实现目标所需要的。我们不再关注结果,而是通过产出判断团队的成功。

我们需要有一个计划,但计划不应该是“构建功能”。我们的计划应该是实现我们的业务目标,我们不要总是从上到下思考产品战略,而应该了解有助于实现我们的目标时所需的东西。

产品战略是一个可实现的目标和愿景系统,它们协同工作,使团队围绕业务和客户的理想产出。产品战略从实验转向目标,围绕功能、产品和平台得到证明。为团队设置的 KPI、OKR 和其他指标都是产品战略的一部分,但是,他们无法自行制定成功的战略。

我们的产品战略需要一些核心内容,才能取得成功。

(1)愿景
愿景是对公司或业务线的最终目标。
在大型企业中,你希望将其缩小到业务线或客户中。在较小的公司中,这将是公司和产品的总体愿景,需要考虑长期并保持定性。这是一个谈论竞争对手、客户如何看待你以及扩张雄心的好机会。

(2)挑战
挑战是在实现长期愿景的过程中必须实现的第一个业务目标,客户或渠道的哪些方面需要先进行优化?
作为一个战略目标进行沟通,有助于团队围绕产品开发的某个方面进行调整和集中,这可以是定性的或定量的,尽量保持广泛、高水平的沟通。

(3)目标条件
目标条件有助于打破挑战,挑战由需要解决的小问题组成,这些是根据可实现的、可衡量的指标来设定的。当设定目标条件时,团队不是应该明确知道如何到达目标,而是应该知道从哪里开始查看。

(4)当前状态
这就是当前现实与目标条件的比较,应在工作开始达到第一个目标条件之前对其进行测量和量化。
这些被称为“统一场论”,并由 Bill Costantino 和 Yoyota Kata 的 Mike Rother 在这里得到了很好的解释。当我们构建产品时,我们拥有知识门槛。我们无法从第 1 天开始,并准确地计划实现我们的愿景。有太多的未知数和变数。相反,我们设定目标,然后通过实验消除障碍,直到实现愿景。

我将用 Uber 来举例,让我们假装自己是一名产品经理(实际上我已经是了,不是么),并且在 Uber 工作。

(5)愿景
CEO 表示:公司的愿景是让 Uber 成为拥有车辆和乘坐公共交通工具的廉价而有效的替代方案。(他在接受采访时真的这么说过,但这之后的一切都是假设的)。

(6)挑战
因此,如果我们正确理解愿景,Uber 希望人们将它们作为唯一的交通来源。他们首先会想为什么其他人现在会用其他交通方式而不是 Uber,他们可能会走出去采访人,并发现在 Uber 不那么受欢迎的某些城市,需要很长的等待时间。

他们将此与其他问题进行比较,并确定问题,让我们假设这是目前最大的挑战。

因此,想要解决的第一个目标是减少等待时间过长的问题。如果平均超过 10 分钟的时间太长了,希望将其减少到 5 分钟或更短,因为我们已经在等待时间较长的城市中看到,人们使用优步的可能性增加了80%。

现在我们的挑战是:到 2018 年 7 月 30 日,在等待时间超过 10 分钟以及不到 5 分钟的城市减少等待时间。

(7)目标条件
作为产品经理,你现在想要弄清楚造成等待时间过长的原因是什么,问题的一个原因可能是没有足够的汽车服务该区域。所以我们现在关注的指标是增加新车相关的流程。

团队目标应该是可衡量和可实现的,例如:希望在 2018 年 7 月 30 日之前每个城市的司机覆盖率(车)为每 50 人至少一名司机。

作为负责新流程的产品经理,你将负责这个项目,首先要了解当前城市的司机覆盖率(车),然后找出妨碍司机注册的问题。接下来,需要尝试解决每个问题,直到成功达到目标为止。 Product Kata 方法,解释了如何做到这一点。

作为产品经理,你无法控制所有这些数据,该愿景由 CEO、CPO、董事会和其他管理人员制定,挑战由下一级管理层(每个环节或业务线的产品副总裁)确定。直接经理帮助他们的团队设定有效的目标条件,一开始这些可能需要从管理层传下来,随着团队习惯这种工作方式,经理和团队可以一起工作来设置它们。

一旦设置并传达了这 4 个项目,团队就可以开始应用 Product Kata 方法来确定如何实现目标,产品经理及其团队,有责任确定用户问题以及阻碍实现目标条件的其他障碍,然后他们试验解决它们。

这使得每个人都围绕着战略目标和愿景,投资组合的每个层面都有自己的目标,团队要对他们实现目标的进展负责。

现在你可能已经了解到,其实“这不是产品策略,而是商业策略。”

是的,这看起来像一堆业务目标,但这难道不是我们为什么要构建产品?实现业务目标?

产品管理是解决客户问题以实现业务目标的艺术,如果没有做这两件事,那么你的产品只是一套不错的代码。(郑几块)

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