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对知识员工的团队激励

知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动。所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。由此，合作[wiki]团队[/wiki]便应运而生。
　　所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，而且强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要有每个成员能够为之奋斗的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。如果说团队管理是一种艺术的话，那么团队激励就是这门艺术的核心了。在知识经济时代，企业最终的竞争力来自知识员工，有效激励是企业长久保持团队士气的关键，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证团队在经营中不断创新，使企业从优秀走向卓越。
　　
　　建立团队激励制度
　　
　　为了确保企业各个团队能够进行卓有成效的工作，管理层有必要制定适用于团队模式的评估体系和激励机制。在这里，最基本的前提是制定的评估体系和激励机制，必须是针对整个团队而不是个人，只有如此，才能体现团队的价值。在制定评估体系时，我们要明确评估的目的是：促进团队工作业绩，让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作，鼓励成员提高能力和进步，促进成员之间的交流，纠正行动上的偏差，培养成员的主人翁责任感。根据这一目的，可制定如下评估体系： 1．团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议，这些评议反映成员对团队所做的贡献，并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识，以利于下一步采取更有效的行动。2．用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。3．自我评估。由团队成员评估团队的表现。4．团队负责人评估。由团队负责人／主管人员评估每一个成员。在这个过程中，团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。5．管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。
　　团队薪酬激励制度，要能够促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。如豪马贺卡公司建立一套新的团队“奖励与表彰”制度，它把团队成员的基础工资削减5％至10％，使他们的薪酬处于浮动中，除此之外，只要团队能达到预期目标，他们所得酬金就会高。为了确保这一计划的有效性并得到员工认同，该公司在原有的薪酬机制中加入了一些变量和常量。现在，该系统已应用于众多由销售人员和来自财务、信息系统和行政管理的人员所组成的团队。在设计激励机制时，要从外在和内在两方面的激励进行考虑，外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小组目标后所获得的满足感，从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习机会中所获得的幸福感。
　　
　　对不同类型员工的激励方式
　　
　　既然是团队，那么就是由各种类型的成员组成，企业在对团队进行激励的过程中，对于不同类型的员工，应采取有针对性的个性化激励措施。
　　对指挥型成员的激励。指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
　　对关系型成员的激励。关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。
　　对智力型成员的激励。智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
　　对勤奋型成员的激励。勤奋型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。
　　
　　加强精神激励
　　
　　根据马斯洛的个人需求层次理论的划分，个人的需求分为五个层次，从低到高排序为：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。并且，当个人较低层次需求得到满足后，就会产生对较高层次需求的欲望。对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。此外，企业如果在激励上花钱过多，不利于企业长远发展。所以，企业对知识员工激励的重点应放在员工内在价值上，改变传统的以物质激励为主的机制，建立以目标发展为导向的激励机制。通过管理者和员工的双向沟通，确定双方认可的目标后，员工就会努力朝着这个目标奋进，体现自身价值，并不断地为企业创造财富。
　　对于一些工作表现比较突出的优秀员工，完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力，比如开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。
　　此外，可以通过树典型来进行正向激励。主管应注意总结典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部屑向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管，要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。比如，设龙虎榜，成立精英俱乐部，借用优秀员工的姓名为一项长期的奖励计划命名，还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
　　
　　激励要有利于知识共享
　　
　　知识是指所有与工作活动有关的，并可以被学习的智慧产品，包括：工作输出、经验总结、理论成果、时间安排技术、假想、技巧、人际沟通技术、管理技术、思维定势、心理体验等，是团队核心竞争力的资源库。个人的知识必须经过组织提炼才能成为团队知识，这个提炼过程就是知识共享的过程。要通过激励促进知识共享，首先需要转变团队成员个人价值观。人都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在团队中，对失败的反思还必然会涉及到由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。因此，必须首先转变团队对失败的评价机制，让从过去经验中学习不再停留于表象，不再仅仅将一些肤浅、凌乱的文档、经验堆砌在一起就算了事，而必须对其进行深入的分析，提炼出精华，并最好上升为可以指导今后工作的一般理论和规律，让“知识真正成为对他人有帮助的知识”。通过团队知识共享，促进团队学习。知识共享的目的是促进所有成员以最高的效率，共同获得最有价值的知识，即提升团队学习能力。其具体实施的关键是转变个人对个人知识的认识偏差——认为个人知识是“私有财产”，引导个人以提高团队核心竞争力为第一行动指南，而把个人知识的主动扩散作为提高团队核心竞争力的一个手段。从而让任何个人的工作输出和经验总结在团队中快速流动，不断被其他个人补充和修正，让这些文档最终成为团队[wiki]数据库[/wiki]的一个知识亮点、知识文档，照亮个人的前进方向和团队发展的目标。